当有疑问时,领导者应适时提出问题
作者:编辑部
2020-03-22
摘要:求知欲强的领导者得到的东西甚至比一个好的答案更好:信誉度的提升。

领导力的主流语言是面向决定和肯定,而不是质疑。然而,我最近的研究发现--与流行的看法相反--经常提问的领导者在其角色中变得更加可信。

大多数领导者的看法恰恰相反。他们认为,他们的问题表明他们缺乏知识,可能会让人怀疑他们的能力。我和萨里大学的合著者Irina Cojuhrenco在即将出版的《组织行为与人类决策过程》(Organizational Behavior and Human Decision Processes)一书中解释说,虽然这并不总是不真实的,但这只是更复杂情况的一部分。

 

领导者为什么不问问题

我们的第一项研究是由281名经理人完成的一项调查,发现只有29%的参与者尽可能频繁地提出问题。奇怪的是,经理们还报告说,提问是获得信任、投入和帮助的好方法,同时也是一种谦逊的表现。然而,他们对好奇心如何影响领导者的能力却不那么乐观。

这就是问题所在。能力的表象可能显得如此重要,以至于它掩盖了领导者成功的其他关键因素,如信任、员工的合作等。因此,领导者对提问持谨慎态度也就不足为奇了。

我们继续研究提问与感知能力之间是否真的存在这种负相关关系。在随后的四项研究中,通过亚马逊的Mechanical Turk平台招募的参与者阅读了不同版本的场景,这些场景描述了老板或者提问,或者发表结论,或者承认自己不知道什么。然后,他们根据场景中的信息,对老板的能力、谦逊和可信度以及自己帮助老板的倾向进行评价。

我们发现,对于那些被描述为刚进入角色、资历相对较低的假设老板(即他们的能力一开始就受到怀疑),提问确实会招致适度的能力惩罚。有趣的是,提出问题的惩罚比公开承认无知("我不知道......")的惩罚要低得多。然而,最重要的是,提问所带来的惩罚在很大程度上被谦逊感的提升所抵消。因此,提出问题的领导者被评价为更值得信赖,参与者也更愿意提供帮助--相比之下,那些不使用问题(比如邀请输入,并给出暂定结论)而寻求同样信息的人。

那些资质优秀的老板基本上消除了事前对其能力的怀疑,他们也因提问而获得了同样的奖励--但没有附加能力惩罚。

 

关系上的谦逊

提问可以被理解为承认无知的另一种方式而已。那么,为什么人们对 "你知道......吗?"的反应要比 "我不知道 "积极得多呢?我们认为,将知识差距重新定义为好奇心,标志着理论家们所说的关系型谦逊,即一种提升他人而不是降低自己的谦逊风格。关系型谦逊意味着愿意准确地看待自己--包括观察个人知识的差距,对他人的长处和贡献表示赞赏,并渴望向他人学习。对领导者而言,关系谦逊度的提高与领导者效率的提高有关,并能转化为员工参与度和绩效的提高。

那么,好奇心强的领导者,除了他们的问题旨在获取信息或解决方案之外,还能获得人际关系方面的好处。

 

需要注意的事项

这些研究结果与通常的假设相矛盾,即提问对建立关系的好处总是会因为认知能力的下降而被抵消。相反,经常在决策前提出问题的领导者可以加强他们的人际关系,同时提高解决问题的能力和领导业绩。

然而,他们也应该意识到提问可能带来的能力惩罚。特别是,女性--以及其他非典型的领导力特征可能会使她们的能力受到怀疑的人--在采用重问题的领导风格之前,应确保确定她们对这个角色的准备程度和执行能力。他们还应该非常清楚地表明,他们是最终的决策者,这样,提出问题就不会被误认为是推卸责任。

然而,请记住,并非所有的问题都值得问。我们的研究中包含的 "谦卑 "问题,真诚地唤起了收件人独特的专业知识和见解。更多的自我服务类型的问题--例如,旨在获取预定答案的操纵性问题,或代替自己做功课的懒惰问题--不太可能注册为谦逊的问题,因此可能会损害而不是提高你作为领导者的声誉。

 

做出更好的决定,建立更好的关系

考虑到这些注意事项,领导者不应该因为担心看起来能力不足而不去提问。根据我们的研究,那些在自己的岗位上有良好表现的人,或者是那些有良好资历的人,损失最小--向员工提问丝毫不会损害他们的地位。但是,"有疑问时,就问问题 "的经验法则也适用于不太安全的领导者。他们可能遭受的任何适度的能力惩罚都有可能被工作关系质量的提高所抵消。

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