如果任其自生自灭，人类往往会受到偏见的影响，使他们成为糟糕的决策者。例如，在其他缺点中，大多数采购经理经常会出现订购量不足的情况。事实上，过去的研究表明，在订购最佳数量的产品时，经理们通常会偏离目标10%至20%。

然而，令人有些惊讶的是，同样的研究还表明，这种次优订购只会导致1%到5%的预期利润损失。这个难题让很多高管进退两难。正如一家中型网上花店的CEO告诉我的那样。"我不可能对所有员工进行微观管理。在我去干预之前，我需要知道对业务的影响。"

说得很有道理。那些凭直觉做出采购决定的经理人--要么是因为他们从未设计过合理的订购政策，要么是经常选择凌驾于此之上--会犯很多错误。但如果只给公司带来1%左右的额外利润，高管们可能不愿意去搅局。在大多数中小企业中，CEO的道路上到处都是看似投资回报率较高的项目。

这种放任自流的代价可能比之前的研究预测要高。在过去15年左右的时间里，大多数关于所谓 "新闻供应商问题 "的学术论文都在研究类似垄断环境下的利润最大化。但当Bernardo Quiroga（智利PUC管理学院）、Brent Moritz（宾夕法尼亚州立大学Smeal商学院）和我研究在涉及竞争的更现实的环境中会发生什么时，我们发现，一家公司通过采用科学的订购方法，可以将利润提高7%到10%。

 用银盘交付客户

在我们最近的论文 "Behavioral Ordering, Competition and Profits。我们利用受控实验室实验复制了一个有两个竞争者的市场：一个聪明的公司实行数据和科学驱动的订货政策，另一个公司将订货权交给一个有能力但不可避免地有偏见的经理。

在我们的实验中，一台计算机扮演了聪明公司的角色。它遵循着沉浸在管理科学中的简单订购规则。商学院的学生扮演竞争者的角色。虽然我们的参与者被赋予了对市场数据的完全访问权，但他们可以按照自己的想法下单，这就为所有已知的影响管理者在这种情况下的偏见敞开了大门。当然，我们用现金来激励他们做出尽可能好的库存决策）。我们发现，我们的智能公司的平均预期利润比其充满人性偏见的竞争对手的平均预期利润高出15%到20%。

是什么解释了这种巨大的利润差异？如前所述，采购经理的一个共同特点是他们倾向于低价订货。那么，当顾客来到你的商店，却找不到他们想要购买的特定产品，比如说红玫瑰，会发生什么情况呢？虽然他们可能会购买替代产品（如粉红玫瑰），但他们有可能会自己走出门去找你最近的竞争对手。

如果竞争对手在存货和需求预测方面持续胜过你，即使是你最忠实的顾客，也会随著时间的推移而抛弃你，从而提高你的竞争对手的底线。

简而言之，聪明的竞争者必然会从需求中获得意外的利润，而这些需求是以人为本的公司无法捕捉的。

你是永远领先一步还是落后一步？

得益于过去的管理文献，我们对那些发现自己处于新闻供应商模式下的经理人的特殊怪癖有了相当多的了解。他们不仅经常性地订货不足，而且对要求改变采购订单规模的情况缺乏反应能力（"拉动中心效应"），而且很可能根据过去的需求盲目地调整订货量（"需求追逐"）。换句话说，即使在没有竞争的情况下，经理人在各种心理偏差的作用下，尽管试图实现利润最大化，但还是会把钱留在桌子上。

我们发现，采购经理如果清楚地知道竞争对手的订单，几乎不会受到这些信息的影响。即使他们看到竞争对手有一个复杂的订购模式，导致利润份额过大，他们也不会做出反应。他们会陷入上图所示的自我强化动态中。由于竞争者通常抓住了溢出的利润，有偏见的公司的经理认为更没有理由订购更多的产品。事实上，聪明的竞争者总是领先一步。

 注意偏差

在经济学中，新闻供应商模式通常被看作是销售易腐库存的供应商，但事实上，它是对带有不确定性的决策的一种隐喻。它适用于任何必须在当下做出的决策，基于历史数据，而这些数据在未来可能不适用。它可能是一家公司试图评估在其屋顶上安装多少太阳能电池板，而不知道电力需求和价格会是多少。或者，它可能是一家汽车制造商，预测销售情况，以便最好地设计其制造平台。

我们的工作表明，一家知识渊博的公司在合理管理科学的基础上应用订购政策，可以在服务、市场份额和最重要的利润这三个指标上显著优于竞争对手。随着时间的推移，受益于这种优势的公司可以进一步改善其业务，远远超出了单纯基于库存的竞争。例如，它可以支付更积极的广告费用，拓展新的市场，甚至赢得人才大战。