品牌抢顾客的新方法——脱钩策略
作者:Jason
2020-03-22
摘要:市场竞争激烈的今天,有一波攻击来势汹汹。破坏者以新商业模式,让顾客的某个购买过程脱钩,从竞争者手中抢走顾客,颠覆市场。你可以如何运用脱钩策略?

长久以来,消费者可以在美妆连锁店,例如丝芙兰(Sephora),比较不同产品、试用,并且购买,之后需要补货时,再到店里或其网站上购买。

2010年,新创公司Birtch-box推出订阅模式,每月寄送一盒由该公司挑选的各种品牌美妆试用品,让消费者不必去丝芙兰店里试用。消费者试用后,若喜欢其中的某些产品,可以在其他渠道购买。

不久后,巴黎莱雅旗下的科颜氏(KIEHL'S),也让其忠诚顾客可以使用订阅方式,定期补充美妆产品。

许多产业里的传统公司,例如丝芙兰,让顾客能够和它们进行绝大部分的消费活动步骤,它们把这些活动步骤结合起来,形成一条完整的顾客价值链。一些新创公司或寻求商业模式创新的公司,则拆解顾客价值链,让顾客和它们进行其中一个或几个环节的活动。哈佛商学院教授特瑟拉(Thales Teixeira)称此为“脱钩”(decoupling)。Birtch-box把美妆产品顾客价值链上的“试用”环节,脱离出来;科颜氏把顾客价值链上的“补货”环节脱离出来。

这是新一波破坏性潮流,破坏者不是用技术创新来颠覆在位者,而是用新的商业模式来脱钩顾客价值链,偷走在位者的顾客,颠覆市场。脱钩已经发生于无数产业。想购买消费性电子产品的消费者,去百思买(BestBuy)之类的实体店,浏览与评估比较,然后去亚马逊网站等线上商店购买,这是较早的脱钩例子。

 从检视顾客的成本着手

结合顾客价值链上绝大部分消费活动的传统公司,诉诸的是整合力量;而驱动脱钩的是专业化力量。想要发生脱钩,专业化力量必须大过整合力量;换言之,必须使消费者认为,他们可以从专业化的服务获得更大益处。沃尔玛(Walmart)在巴西的杂货零售市场只能取得第三的位置,因为人均所得远低于美国的巴西人,对于价格更为敏感。他们较不可能为了便利性而在同一家零售店采购所有杂货。为了取得更优惠价格,他们会特地去一些专门商店购买某些杂货。

在一个产业中,整合力量和专业化力量分别带给顾客不同的益处,那么,顾客的最终决定取决于什么呢?答案是成本。

顾客价值链可以分为评估、选择、购买,以及消费(使用)这四个阶段,消费者成本发生于这些不同阶段,包括:

寻找成本:挑选商品所花费的时间、精力,以及金钱。

购买成本:这不是指商品价格,而是指订购及收到货品所需花费的时间、精力,以及金钱。

使用成本:使用及弃用产品所需花费的时间、精力以及金钱。

公司可以检视这些成本,找出顾客可能想脱钩的环节。这些成本愈高,他们想脱钩的动机愈强烈。亚马逊降低寻找成本;廉价剃须刀俱乐部降低购买成本。传统银行提供存款、放款、支付等整合型服务;Paypal让消费者通过其平台付款,例如索帕(Zopa)之类的P2P平台,提供借贷服务,为顾客降低寻找、购买,以及使用的成本。

绝大多数成功的脱钩源于新创公司,特瑟拉在他最近出版的著作“解开顾客价值链”一书中指出,根据他多年的观察与研究,成功颠覆市场的脱钩者采行五个步骤来推动脱钩工程。特瑟拉举了两个产业的例子,说明两家新创公司如何使用这五个步骤,成功脱钩顾客价值链。

 五步骤脱钩工程

1.找出目标顾客群及其顾客价值链

若从顾客的角度去看他们的消费成本,可以看到一群顾客的相似需求,这就是一个目标顾客群。这些顾客可能仍然想和在位者生意往来,但在顾客价值链上,有成本过高的环节,使他们想要更好的服务。找出一个目标顾客群后,描绘出他们在顾客价值链上的所有活动。

在这个步骤,试图脱钩者常犯两种错误。第一种错误是,在描绘顾客价值链时,过于概化。另一种错误是,没有辨识出顾客价值链上的所有相关环节。

如此详尽的顾客价值链,才能确实了解购车流程的复杂性,进一步看出许多可能脱钩的机会。这第一步非常重要,愈详尽且全面,呈现的可能脱钩机会愈多,因此,这一步应该花上50%的时间。

2.把顾客价值链上的活动分类

顾客在取得产品或服务时,涉及的活动可区分为三类:创造价值的活动、侵蚀价值的活动以及对价值收费的活动(意指顾客认为此活动对他们来说,是成本或负荷)。因此,顾客价值链的脱钩也就区分为这三类型。

脱钩创造价值的活动:把两项或多项创造价值的活动之间的链结脱钩。

脱钩侵蚀价值的活动:把创造价值的活动,和侵触价值的活动之间的链结脱钩。

脱钩对价值收费的活动:把创造价值的活动,和对价值收费的活动之间的链结脱钩。

在这个步骤中,顾客价值链者上的活动区分为这三类,公司应该思考要推出哪一种类型的脱钩。若脱钩者同时把顾客价值链上的一项创造价值活动,和一项对价值收费的活动脱离出来,它可能建立一个有利可图的事业。若脱钩者只把一项创造价值的活动脱离出来,它就必须推出一项全新对价值收费的活动,才能营利而生存下去。

3.找出价值链活动之间的弱连结

试图创造脱钩时,你应该考虑价值链上所有重要阶段,看看顾客目前和单一公司往来的所有活动中,有哪些活动是他们可能想和别家公司进行的。这些弱连结是脱钩的首选机会。

在步骤一中描绘出来的购车顾客价值链中,涉及了18项活动,消费者可能和同一家公司进行其中多项活动。但当他在咨询附近经销商是否有某款车时,以及亲自试驾时,可能只想跟单一公司往来,因为这样比较方便且省时省力。

另一方面,在比较同一类别车子的各种品牌,以及挑选想要的车款时,他们可能想找不同的公司。他们在比较福特野马(Ford Mustang)和雪佛兰快舰(Chevy Corvette)时,不会想使用福特的网站,因为担心福特网站提供偏见资讯。因此,比较各种品牌及车款的活动,以及咨询附近经销商存货和试驾活动,这两个活动阶段之间构成了弱连结:顾客很可能不想和同一家公司进行这两阶段的活动。

4.打破弱连接

这个步骤是实际去打破弱连结,并且使顾客觉得值得把部分活动,从他们往来的既有公司脱钩,改用脱钩者提供的专业化服务。

例如,TrueCar、Cars.com之类的第三方网站和其他汽车资讯收集者,把“比较汽车”这项活动,从顾客价值链中脱离出来,为顾客提供较不偏颇、更专业、更值得信赖的资讯与分析,让许多购车者在前往汽车经销商之前,先在线上寻找与比较。

或者,如前所述,创立一个服务事业,让购车者能够在一地试驾不同品牌的车子,把“试驾”活动脱钩出来,为顾客提供便利性,节省他们的时间与精力。

5.预测在位者将如何反应

诉诸脱钩策略的破坏者,必须预期在位者的可能反应,采取先发制人的行动。在位者或竞争者的反应可分为两大类:重新挂钩;抢先脱钩以及再平衡。

 面对脱钩挑战,从赢得顾客的攻防战胜出

面对脱钩挑战者,许多公司以价格战、模仿对方做法,或收购对方公司迎击。然而,这些都不是最好的做法。公司应该采取什么更聪明的策略呢?

当一个新竞争者把既有公司提供的两项消费活动脱钩,并提供创造价值的活动,但向其他方(例如广告客户、零售商、重度使用者)收费时,既有公司就面对严重的威胁,为了生存,它们必须做出反应。

多数既有公司往往尝试以下三种反应:模仿新进者;收购新进者;或大举降价以压制新进者。但是,这些反制行动纵使成功了,往往也带来意外的后果。

仿效新创公司的在位者,其获利可能会明显降低。诉诸脱钩策略的小型新创公司,或许仍然能在较低营收下赚钱,但规模较大既有公司的成本结构往往无法支撑。

收购推出脱钩策略的新创事业,并非没有风险。除了要花大钱,在位者也可能在整合新事业和其既有事业时,遭遇困难。为了压制新进者而大举降价,很可能冲击获利;若被监管当局认定为反竞争行为,将惹上法律麻烦。

哈佛商学院教授特瑟拉(Thales Teixeira)建议,由于脱钩只是局部问题,意即只影响顾客价值链的一个部分和特定顾客,在位者应该局部地适应。模仿、收购或价格战的做法,并不是局部且区隔性地干预,因此很可能会影响在位者的整个组织。

面对脱钩挑战者,更好的应对策略有两种:重新挂钩、抢先脱钩以及再平衡。

 重新挂钩:把被脱钩的顾客价值链活动,再黏起来

若你是既有公司,当某个公司推出创新商业模式,拆解你的顾客价值链,第一种,也是最明显的应对策略是重新挂钩,把被脱钩的顾客价值链活动,再黏合起来。

重新挂钩的方法有许多种:

■通过和顾客的契约,把这些活动链结起来

■降低产品的兼容性

■提高顾客使用脱钩活动的成本

■提供鼓励顾客使用整合型活动的诱因

■控制平台标准

■在使用条款中建立法律约束

■建立封闭型软件系统

1999年时,数字录像机(DVR)制造商如TiVo和Replay TV,研发出能让观众录下电视节目、略过广告的设备,这让观众可以把看节目的活动,和观看广告的活动脱钩。电视网的反制方法是,把广告插入节目中,使用置入性营销、在屏幕边缘弹出广告和由品牌赞助的内容。

这些做法就是把观看节目和顾客广告的活动重新挂钩。电视公司也和TiVo之类的制造商谈判,限制观众可以过滤掉的广告数量。

这类重新挂钩的方法,往往管用,但不见得可以长期使用。痛恨广告的电视观众快速拥抱了网飞(Netflix)、HBONow等无广告的在线影音平台,导致很多观众不再看传统电视,并取消有线电视订阅TiVo必须决定,到底是和电视网为善,抑或迎合观众?最终,该公司在2015年决定提供一个略过广告模式(Skip Mode),让用户可以自动忽略广告。

许多顾客会在实体零售店浏览与比较商品,然后转往在线购买,把这两项活动脱钩。杂货食品专卖店西里艾克(Celiac Supplies)规定,进入其店面的顾客必须购买至少5美元的商品,而不购买商品者也必须支付5美元的逛店费。

此举旨在提高顾客使用脱钩活动的成本,但这种做法可能吓跑消费者,这其中包括原本可能在该店消费的潜在顾客。使用这种策略的更成功者是好市多(Costco),它收取会员费;此外,停车场收费及消费满额免收停车费,也是类似做法。

不过,特瑟拉提醒,提高顾客逛店的成本,这类做法可能导致流失顾客,因此不妨可以考虑相反的策略:提供鼓励顾客使用整合型活动的诱因。例如,提供来店消费礼、消费满额礼,或消费满额后可低价加购特定商品的活动。

采取重新挂钩策略的在位者,必须考虑两个问题:你的水闸能够阻挡多久?这么做的成本和潜在风险有多高?

 抢先脱钩:改变商业模式,抢先一步脱钩

在位者也可以采取抢先脱钩策略,而策略最必须注意的是,把创造价值的活动,和对价值索费的活动脱钩,可能会导致只创造价值而未能索费,或只索费而未能创造具有足够吸引力的价值。因此,采取此策略时,在位者有可能需要改变商业模式。

美妆连锁店丝芙兰(Sephora)在2015年推出名为“Play!By Sephora”的订阅服务,每月向顾客寄送一个价值10美元的礼盒,内含5件美妆产品。此举反制白桦盒(Birtchbox)的订阅模式之余,也让服务更进阶。因为丝芙兰的礼盒更加客制化,它寄送的产品是根据客户个人档案资料而挑选的。

 

再平衡:结合创造价值,以及对价值索费的活动

在诉诸抢先脱钩策略时,在位者应该审慎地结合创造价值的活动,和对价值索费的活动,此称为“再平衡”(rebalancing)。

百思买(BestBuy)就是一个成功的例子。为维持实体店的运营,百思买的成本相当高,但许多想购买产品的消费者来百思买店比较产品,然后去在线商店购买,导致百思买的对价值索费活动被侵蚀。

百思买认为,和亚马逊之类的在线商店打价格战,并非长期方式。因此,该公司改变其商业模式,改而向制造商收取在其商店展示产品的费用。事实上,厂商在百思买商店展示产品,这是百思买为厂商创造价值的活动,只不过,在过去,百思买并未对此活动要钱。

此外,百思买也调整其价格政策,推出“买贵退差价”政策:使该店的产品售价和在线商店的售价相近,确保公司不致于纯粹因为价格较高而失去销售机会。

Skype、WhatsApp、Line之类的OTT移动应用程序,大大降低人们使用电信公司的语音与简讯服务的频率。对此,世界各地许多电信公司采行的再平衡方法是,改变其价格政策,提高网络收费,并降低语音与简讯服务收费,甚至提供一定用量的免费语音与短信服务。

 用决策树评估风险

若脱钩者对你的事业构成急迫的威胁,别把重新挂钩当成永久药方,最好设计一个短期的重新挂钩策略,以及一个长期的抢先脱钩策略。

利用重新挂钩争取更多时间,好让你实验一个新的再平衡商业模式,等到重新挂钩策略的成本上升得太高,或是技术上变得太难以驾驭时,你就有其他方法可以取而代之了。若脱钩者对你的事业并未构成迫近威胁,你可以花多一点时间构思攻击策略,预期你的市场将有何改变,并在挑战者出现之前,做出调整。

面对脱钩者带来的破坏,在位者是否要做出反应,主要取决于,在位者的市场占有率可能受到冲击的风险,以及做出反应所需付出的成本。

脱钩策略是一种商业模式创新,具有一定的破坏力。面对这股来势汹汹的攻击,你准备好了吗?

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