更换目标客户不易,你准备好了吗?
作者:Graham Kenny
2019-08-08
摘要:即使是成功的企业,也会在努力迎合不断扩大的顾客需求的过程中,变得失去焦点,这种情况并不算少见。即使刻意重新聚焦,也有许多陷阱。改变目标顾客并不容易,而…

成功的企业明确知道自己的目标顾客是谁。他们专注于对自家业务最重要的顾客,有时甚至重新聚焦在更有利可图的目标市场。但即使是成功的企业,也会在努力迎合不断扩大的顾客需求的过程中,变得失去焦点,这种情况并不算少见。即使刻意重新聚焦,也有许多陷阱。改变目标顾客并不容易,而且不一定都能按计划进行。

以非常成功的澳大利亚五金零售连锁店邦宁斯(Bunnings)为例,它是区域市场龙头,在澳大利亚与新西兰总共有330个交易点。邦宁斯的目标顾客,是自己动手(DIY)建筑与维修的男性,或是在建筑与维修业工作的人。这并不表示邦宁斯不在意女性顾客,只不过她们并非“核心”顾客。

2016年,邦宁斯思考:如果我们的做法在澳大利亚运作良好,为什么不推广到英国和爱尔兰呢?邦宁斯的控股公司西农集团(Wesfarmers)以33亿人民币的价格,买下英国五金与家居用品连锁店好家堡(Homebase),加上其他计划,花费高达十亿澳元(约合47亿人民币),目标是把280家好家堡商店转换为邦宁斯模式。

但在澳大利亚很成功的邦宁斯模式,在英国却以惨败收场。2018年5月,邦宁斯的控股公司宣布撤出英国,以区区一英镑的价格,把好家堡卖给希尔科资本公司(Hilco Capital)。从那时起,希尔科宣布将恢复好家堡之前的策略(其后西农集团仍可从希尔科出售好家堡的任何收益中,获得20%。)。

那么到底什么地方出了差错?答案是好家堡的顾客和邦宁斯的传统目标相当不同。一直以来,她(注意性别不同)被好家堡描述为“家庭与花园的改善者:通常是人口中的女性顾客/有孩子的家庭,收入高于平均水准。”

当然,改变顾客焦点而不招致惨痛后果,是很有可能办到的。几年前,我曾担任一家制造屋宇框架公司的CEO。那家公司持续亏损,我必须面对一个关键的业务问题:我们的目标顾客是谁?我们有各种目标顾客。每年建造数百户住宅的大公司、每年建造几户住宅的中型建筑商,以及一般父母在自家做的小建筑需求。

经历了一些痛苦之后,我们把目标顾客缩小为“专业建筑商”。身为父母的一般人被排除了。以前他们分散了我们的注意力。结果,我们的产品范围“美妙地”缩小了。我说“美妙”,是因为这样的重新聚焦,让我们得以减少仓库内的木材库存,从而释出现金并削减开支。这次重新聚焦,是转亏为盈的一个成功关键因素。

澳大利亚零售百货连锁店的龙头大卫琼斯(David Jones)也有类似经验。大卫琼斯几年前生意惨淡,CEO通过重新聚焦在目标顾客而转亏为盈。“她”被定义为“30到54岁的高收入女性”。她已经是顾客,但大卫·琼斯未能充分满足她的需求。

大卫琼斯开始专注在“她”身上。这并不表示青少年和男性没有得到照顾,只是他们并非焦点。选择“她”作为核心顾客,是因为“她们”是消费大户,也就是让公司有钱可赚,而大卫琼斯的品牌、风格与文化吸引了她。结果,利润大大提升。

但是,以公司需要进行的顾客群调整幅度来说,这些例子和邦宁斯的经验有很大差异。在邦宁斯的情况中,我们放弃了顾客的一个次群体。在大卫琼斯的情况中,他们调整业务焦点,重新聚焦在一组公司已拥有的顾客身上。邦宁斯的新事业则相当不同。它必须大幅改变顾客群,从改善家居的女性,变成自己动手建造的男性,这会影响公司策略定位的多项元素。

以品牌来说。顾客习惯了好家堡品牌,它是柔和的绿色与白色。邦宁斯的品牌是暗红色与绿色,或许可说是“耀眼”和“阳刚”。你不可能看不出改变,它明明白白在你面前。

再考量产品范围。好家堡的传统顾客不可能不注意到产品范围的突然改变:从卫浴用品与室内织物饰品,变成房屋修缮。瓷器、家居用品、安装与规划服务都不见了。

接下来是价格。邦宁斯的口号“最低价只是开始”在澳大利亚向来是个大赢家,让它在五金市场占据龙头地位。问题是,邦宁斯的价格焦点,没有与好家堡的ABC1顾客产生共鸣。另一个影响是:当你转换目标顾客,你也转换了面对的竞争对手。

好家堡以往一直很努力避开它最大的竞争对手特力屋(B&Q),特力屋对自己的描述是“DIY用品与配件”,好家堡传达的是低价信息。结果呢?邦宁斯强调低价的努力,不仅让它和特力屋正面对阵,也杠上了自1970年代以来打进英国市场的美国五金连锁店维克斯(Wickes)。这两家公司服务的那些对价格敏感的顾客,正是邦宁斯现在努力要争取的(讽刺的是,好家堡之前已远离这个目标顾客群。)。

邦宁斯低估了聚焦在新顾客所需的策略转变程度,因此,他们太快实施聚焦于新顾客的做法,也许并不令人讶异。原本的计划,是开设一些邦宁斯的品牌专卖店作为试点,并测试不同的模式。这么做之后,才会全面推出已验证的模式。但他们并未这么做,来自澳大利亚的管理团队接手之后,立即解雇了好家堡的整个管理团队和大约160名中层经理,随即开始改造好家堡专卖店(明显的破坏结果出现时,他们已改造了约24家专卖店)。当初若是维持原来的计划,他们就能在造成大量破坏之前,选择改变方向。实际结果是,他们使不良的策略变得更糟糕。

这个选择,会决定你要销售什么、如何打造品牌、收取多少费用、和谁竞争。随着策略的演变,你可能会发现,你们公司的顾客焦点也发生了变化。它可能在你不知不觉时发生。你处理在这里收购的公司,调整适应那边的区域市场,很快地,你就会试图满足所有顾客的所有需求。或者,就像我们在邦宁斯见到的,你可能未仔细考虑后果就改变顾客焦点,结果损失惨重,因为搭配新目标的策略,并不适合你所在的新市场。无论是哪种情形,不重视你所选择的顾客和这个选择代表的意义,是导致策略失败的原因。

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