不是每个CEO都能成为下一个史蒂夫·乔布斯，不断提出改变游戏规则的新想法和革命性的产品。但是，所有的CEO和高级领导人都可以成为他们自己组织内的创新倡导者。他们可以帮助给员工提供自由和空间，让他们发挥创造力，同时也为这种创新设定界限。

芬兰生活方式品牌Fiskars的前首席执行官Kari Kauniskangas这样描述他将创新嵌入其组织中的挑战。“对我来说，重要的是要确保我们的员工有愿望、意愿和自由来寻找更好的经营方式。在寻找新的想法时，我们必须允许他们疯狂！但我们也必须创建一个盒子，让他们能够在其中找到自己。但我们也必须创建框框，确定他们的重点，挑战人们在最需要的领域进行创新”。

 通过创新实现转型

这种领导力的影响可以非常强大，帮助公司开辟新的产品线，进入新的市场，甚至重新定义其总体目标或使命。以Ecocem为例，这是一家小型水泥制造商，希望在一个由少数大公司主导的传统行业中竞争。创始人兼总经理Donal O'Riain意识到，如果Ecocem想在竞争中脱颖而出，它需要利用创新的力量来帮助解决未满足的客户需求。

对O'Riain来说，这种需求是一种减少水泥对环境的高度影响的方法。水泥的生产是非常能源密集型的，每年占全球温室气体排放总量的8%左右。然而，行业内几乎没有努力去寻找一个更可持续的解决方案。

尽管Ecocem的董事会有顾虑，O'Riain还是将大量的财政资源用于研究和开发潜在的解决方案。他将公司的座右铭重新定义为“创新推动可持续发展”，从而为公司指明了方向。他还创建了一个特殊的技术小组委员会，让他的董事会成员与从事关键创新项目的经理们进行联络。这不仅使最初持怀疑态度的董事会成员深入了解创新的潜在好处，而且还有助于进一步激励Ecocem的创新者，让他们知道他们得到了组织中一些最重要人物的支持。

结果，Ecocem团队能够利用一项未被充分利用的技术创新——磨细高炉渣（GGBS）——开发出一种水泥替代品，其强度与传统水泥产品一样，但碳足迹却小得多。

虽然花了大量的时间、谈判、研究和资源来说服监管机构和客户改用GGBS的真正潜力，但该公司能够围绕这一创新重塑其整个商业模式。现在，Ecocem已经从一个普通的水泥公司坚定地定位为一个具有环保意识的组织，其一系列的创新产品正在帮助客户实现其关键的可持续性目标。

 重新定位：创新的一个关键过程

Ecocem是首席执行官帮助公司重塑目标的一个典型例子。重新规划是一个组织调整（在某些情况下大幅改变）其当前目标的关键机制，以应对不断变化的外部和内部现实，并帮助其更好地为未来做好准备。对Ecocem来说，这意味着改变他们的使命，接受新的创新产品，以满足更可持续的未来的需求。

重新规划，连同创造和整合，是将我所说的创新引擎嵌入任何组织的DNA所需的三个关键过程之一。

创造是指为员工提供产生想法的工具和动力，而整合是指将这些想法、创新者和资源连接到整个组织，并将它们与执行引擎联系起来。重构是挑战可能阻碍这种创新的假设的做法，鼓励团队成员改变他们的思维方式，重新想象他们的工作方式。

换句话说，首席执行官和他们的高级领导有责任承担起首席重塑官的角色，帮助拓宽或重塑公司的集体目标，并为每个人开辟新的空间和途径，在新的更大的“精神盒子”里寻找新的想法。

 从商品供应商到创新的合作伙伴

土耳其的轮胎织物制造商科赛公司是另一个很好的例子，该公司通过其高级领导人的推动成功地重塑了其使命。在当时的首席执行官Cenk Alper的领导下，科赛公司将其目标从简单的商品供应商转变为“强化者”。通过与客户和非客户的合作，科赛开始在轮胎行业之外开发创新的加固解决方案，在建筑、电子和航空领域开辟了全新的市场。

与Ecocem的情况一样，这种转变是由首席执行官牵头，通过培训和投资，在整个组织内展示对创新的承诺。Alper现在是Sabancı控股公司的首席执行官，科赛是该公司的一个集团公司，他再次重塑了科赛的使命：通过将高附加值加固技术与创新相结合，成为一家致力于“加固生活”的公司，以便为其所有利益相关者和社会创造可持续价值。

 重塑形象是每个人的责任

尽管一个组织的领导者在重塑过程中发挥着关键作用，为创新创造许可和空间，但如果认为这只是他们的责任，那就错了。就像实施驱动创新引擎的创造和整合过程一样，只有当每个人，从一线工人、中层管理人员到高层领导，都被充分激活并做出贡献时，重塑才会有效。

一线员工与客户（和非客户）的日常互动，不仅使他们成为创造性新想法的重要来源，也意味着他们最能对组织目前的假设和信念的有效性提供具体反馈。事实上，日本流行的gemba概念是基于这样的想法：花时间在创造商业价值的“真实场所”，无论是客户会议还是工厂车间，都是新想法和新观点的绝佳来源。

当然，一线工人需要有足够的信心来挑战他们的老板和团队，并将任何新的想法和创新付诸实施。这就是中层管理者进入重塑过程的地方。他们负责创造公平的程序，并在创新引擎的运作中嵌入信任和心理安全的氛围，使一线工人感到他们被允许进行创新。他们帮助一线团队在创造想法时感到自信，然后确保好的想法有机会被付诸行动和实施。

Ecocem和Kordsa的例子表明，高级领导人的行动可以成为启动这一创新过程的催化剂。通过挑战当前的假设和现状，促进透明度，并在其行为和行动中表现出实验的意愿，领导者可以帮助将一个组织，甚至是传统行业，变成创新的动力源。