Covid-19继续以看似矛盾的方式在企业中留下印记。一方面，由于扰乱了许多行业的竞争格局，这种流行病使管理者错误地认为，创造力和创新应该放在一个盖子严严实实的盒子里。另一方面，它促使人们从实体办公室大规模外流，并促使消费者习惯发生根本性的变化，而这些变化可能是不可改变的。这些趋势要求企业增强适应和创新能力。十年前，99%以上的职业已经具备了创造性思维，为了在这一流行病中生存下来，企业必须调整其创造性的协作方式，以适应远程工作和在线消费的环境。

在历史性的孤立中，通过思想链接寻找创造力。

为了应对这些新挑战，领导者可以从不断增长的关于创造力和创新的学术文献中找到指导，包括INSEAD的研究人员所做的工作。

思维链接是指将早期的想法按顺序作为后续想法的垫脚石，使这一联想过程曲折地走向更有创造力的创新想法的生存空间。研究发现，非专业的魔术师在接受指导后，也能创造出专业魔术师认为比头脑风暴或其他技术更有创意的魔术。

我们的发现开启了一个灯泡。我们如何为我们自己的研究社区设计一个创造性的过程，以便最好地利用INSEAD研究人员的想法链接，以及其他与创意和创新有关的见解？在一个几乎前所未有的孤立时代，我们应该怎样做才能建立一个创意社区所急需的联系？

一个始于家乡的使命

本着创意链接的精神，我们又往前走了一步。我们如何才能设计出一个不仅能应用于我们自己的创意社区，而且还能向全世界的商业领袖推荐的过程？

我们的答案是CRIB（Creativity and Innovation Brownbag），这是INSEAD的研究人员分享和讨论与创意和创新相关的主题的一系列研讨会。如果你从来没有参加过布朗包研究会，那么它可能是一个智力上的折磨，在这个过程中，学者们猛烈地抨击同事们的在研论文，在他们身上寻找弱点。其目的是帮助，而不是伤害。毕竟，当作者将论文提交给同行评议时，该研究需要能够承受同样的待遇。

我们为CRIB设计了一种不同的操作方式，有利于建立联系的友情，以促进思想的链接。首先，我们慎重地选择了“CRIB”这个名字，以唤起一个有利于新生思想发展的培育空间。其次，我们从世界一流的商业学者，同时也是我们在INSEAD的同事的工作中得到启发，我们制定了一个三步走的食谱，以建立我们富有营养的CRIB社区。我们鼓励各地的创意团队尝试一下。

第一步：召集远近各领域的专家

在征集参与者的过程中，我们是孤立的。唯一的先决条件是对探索创意和创新的积极兴趣。在学术研究和商业实践中，大多数主题和问题都是跨组织角色或职能的。由于当创意发展包括不同的和新的观点时，创意链接的效果会更好，因此，我们寻求了来自战略、技术和运营管理、组织行为和决策科学、市场营销，甚至会计和金融等不同领域的同事。跨学科的方法也使大型组织能够识别我们的同事Michaël Bikard所说的“创意双胞胎”两个或更多的创新者在基本相同的项目上孤立地工作。将“创意双胞胎”聚集在一起，可以减少冗余，发挥组织的协同作用。

此外，团队成员可以通过与正式合作之外的领域专家进行互动，并与日常经验之外的文化和地理位置建立联系，从而提高创造力。我们将CRIB打造成时空友好型，正是出于这个原因。这是受我们的同事Noah Askin正在进行的工作的启发，他一直在研究音乐人创意影响的来源。Noah的工作表明，多样化的环境是一个经常被忽视的创造力的诱因，“音乐家不仅从他们的正式合作者那里获得创造力，而且还从他们所隶属的流派或与他们在地理上相近的人那里受益”。

话虽如此，但凡在团队中工作过的人都知道，与来自遥远领域的专家合作甚至协调并非易事。这就是为什么我们的同事Quy Huy说：“一个创新的过程，包括想法的产生和执行，往往充斥着文化障碍、组织政治，并因此产生反作用的集体情绪。愿意坦然面对这种挑战的领导者，更容易实现团队的创新愿望。”

刻意强调专业知识和背景的多样性可以对创新产生持久的影响。不仅在容易分解（高度模块化）的发明上与他人合作有助于创造突破，而且过去的合作历史也为高度整体性、难以分解的发明（想想科学发现）赋予了显著的优势，这些发明通常更适合个人工作。

第二步：剔除等级制度和其他压力，避免过早的融合

我们有意识地试图消除等级制度的影响，因为等级制度往往有利于既定的观念和做法。与商业界一样，专业学术界也有一个权力和地位的“图腾柱”，高层是终身教职员工。因此，初级研究人员可能会发现，与资深同事（他们可能对自己的职业生涯有直接影响，也可能没有直接影响）分享未经打磨的想法是有风险的。在资深同事中，对过时和不相关的恐惧同样真实存在。大家都应该认识到，创新很少是一个新的竞争者取代现有的竞争者，而是两者之间富有成效的交流。正如我们的同事Nathan Furr的作品所提醒我们的那样，“人们常常认为破坏是二元的，旧技术被新技术冲走。虽然这种情况有时会发生，就像打字机和个人电脑那样，但更多的时候，技术是根据它们为客户（用户）服务的情感、社会和功能需求，作为补充而共存的。”

当然，等级制度并不是唯一可能在团队的创造过程中过早抑制分歧、促进融合的因素。我们的同事Natalia Karelaia目前的工作是探讨“知道”或“已经准备好所有答案”的文化是如何通过压制开放性的学习问题来降低创造力的。在创意团队中，如果一些成员因为害怕“没有答案”而回避分享他们发人深省的问题，或者因为一个答案虽然不是最佳答案，但已经被包装成一个整齐的小蝴蝶结而停止参与，那么讨论就不太可能向新颖、创新的方向发展。

因此，创意团队的策展人应该努力培养一种平等、开放的氛围。年轻的同事也可以在与资深同事接触时占得先机，他们很可能是本领域或邻近领域的守门人。组织“绝对可以在他们中间促进创造力，不仅仅是通过雇佣有创造力的人，而是通过形成增强创造力的结构，通过以正确的方式在内部将人们联系起来，并在外部与正确的把关人联系起来”。

第三步：洒上浮躁和好奇心，然后融合，直到矛盾得到很好的整合

作为我们秘方的点睛之笔，你和你的创意团队最好以幽默、好奇和悖论思维来处理上述问题。

幽默感不仅是领导艺术的一部分，也是打造创意社区的科学的一部分。我们其中的黄莉，就通过工作发现了这一点。“幽默，由于其令人不安和惊讶的性质，不仅是创造力的结果，而且是创造力的源泉。即使是挑剔的讽刺，也能让团队成员正视言与意之间的矛盾，鼓励他们先问'为什么'而不是'怎么做'，发现一条新的罗马之道。” 所以，我们CRIB坚持用“慢烤回合”来对抗广为流传的“闪电回合”。

好奇心也是创造力的可靠诱因，特别是通过想法链接。在他对越来越多的企业组织进行的研究中，发现了领导者如何看待好奇心，以及员工如何看待好奇心之间的巨大差距。虽然几乎所有的组织成员都同意好奇心是至关重要的，但只有领导者觉得他们可以采取行动，而他们的员工却觉得他们不能。因此，能够从员工的角度出发，通过有形的（虽然不一定是经济上的）奖励来鼓励好奇心的团队领导者，很可能会发现他们的努力会得到创造性的回报。

最后，创意团队往往面临着矛盾的需求。为了应对这一挑战，我们让CRIB研讨会保持结构化但又不失流动性，让每位与会者根据他们的项目所处的阶段和所寻求的投入种类，在两大类正式类别中进行选择。这是受我们同事Ella Miron-Spektor关于“悖论思维”的工作启发。根据Ella的说法，“悖论思维方式需要互补性思维。它使人们能够面对紧张局势，仔细研究对立的选择，注意如何使用资源，并找到创造性的方法来满足相互竞争的需求。此外，它还能培养人们的乐观精神和应变能力”。

这些修饰可能被证明对处于全球大流行中的创意团队尤其不可或缺。威胁会滋生僵化，这种有害的态度只有用正确的态度才能真正解决。我们选择的态度？幽默、好奇和融合的态度。 这是为我这个商业领袖建立一个非学术性的创意社区吗？