中国企业正在面临着复杂多变，充满不确定性的全球市场和国际形势。这种不确定性不仅源于全球经济周期的波动，更在于技术革命、文化冲突以及地缘政治竞争带来的复杂影响。技术革命正以前所未有的速度重塑着商业版图。
人工智能、大数据、物联网、区块链等新兴技术的兴起，不仅改变了企业的运营模式和消费者的行为习惯，更为品牌的全球化战略开辟了全新的路径。如何有效利用这些技术，提升品牌效率，增强用户体验，成为每个致力于全球化发展的品牌必须面对的课题。2024年12月18日，一场思想的盛宴——“世界经理人峰会”在香港隆重举行。围绕“品牌全球化：驾驭技术革命、文化冲突和地缘政治竞争”这个主题，来自哈佛大学、欧洲工商管理学院、麻省理工学院、香港大学的品牌专家发表了精彩演说，并与中国企业家进行了互动研讨。
嘉宾主持：
萨拉·金 教授
香港大学经管学院 教授、市场营销领域的资深专家
外方嘉宾：
约翰·戴腾（Dr. John DEIGHTON）博士
哈佛大学商学院 管理学荣誉教授
齐夫·卡门（Dr. Ziv CARMON）博士
欧洲工商管理学院 前学术院长、讲座教授
玛丽亚·萨恩斯（Dr. Maria SAENZ）博士
麻省理工学院 数字供应链转型实验室主任
中方嘉宾：
刘建森 先生
徐工集团工程机械股份有限公司 副总裁
张秀伟 女士
协鑫(集团)控股有限公司 助理副总裁兼首席品牌官
袁浩东 先生
世界经理人集团 行政总裁
▍萨拉·金（主持人）：
很荣幸，大会邀请我担任本次会议的主持人，我是萨拉·金，香港大学经管学院教授，欢迎三位外方嘉宾的到来，也欢迎企业代表提问，跟之前几次一样，企业可以做个简单的企业介绍，并向外方嘉宾发问，外方嘉宾作答。有请。
▍刘建森（徐工）：
大家好，我是徐工集团的副总裁，主管海外市场。我们集团成立至今已有81年，目前海外市场收入占集团总收入的40%以上，预计明年将达到一半。我们从90年代初就开始关注国际市场。我们的国际化战略经历了三个阶段：最初依赖全球贸易商出口，后来意识到需要更直接的控制，于是开始在海外建立子公司和维修网络。目前，我们在全球有340家经销商和50个子公司，以及10个制造基地，直接员工约8000人。现在，进入了第三阶段，开始在海外建立自己的工厂和研发中心。从最初的进口600吨起重机，到现在能生产4000吨的起重机，我们已经成为世界上最大的工程机械制造商之一。我们有信心成为全球工程机械的领先品牌。
在当今地缘政治紧张局势加剧的环境中，品牌可以利用技术创新来获得竞争优势。我想请问约翰• 戴腾博士，在当前全球竞争激烈的环境下，怎样通过创新的营销策略和数字化转型，来有效提升工程机械板块的市场份额，并获得竞争优势？能否分享一些具体的成功实践或行业案例？
此外，我还想请教齐夫·卡门博士和玛丽亚·萨恩斯博士，为实现全球领导力并保持持续的技术突破，企业应如何构建灵活的创新生态系统？无论是供应链技术还是营销技术，哪些关键因素对于推动这种生态系统的成功至关重要？
约翰·戴腾：首先，我想表达我的感激之情。我们面临的挑战是巨大的，但也是机遇所在。作为世界三大工程机械公司之一的代表，目标是到2027年成为行业第二。为此，我有一些建议希望能帮助我们更快地实现这一目标。
徐工销售了大量的工程机械，并且关注竞争对手的动态。我认为我们应该密切关注竞争对手，以便更好地了解市场动态。虽然这些观点可能显而易见，但我还是想强调，当我购买汽车时，我并不完全清楚它们将如何满足我的需求。例如，如果我要带孩子去参加比赛，我可能会考虑购买一辆巴士；如果我要带老人去医院，我可能会考虑购买一辆救护车；如果我在交通拥堵时去办公室，我可能会考虑购买一辆单车。换句话说，我需要一个灵活的工具来满足我不同的、不可预测的需求。
因此，我建议我们在销售工程机械时，应该采取相反的策略。我们不仅要预测客户可能购买的产品，更要确保我们的产品能够提供他们期望的结果。客户购买的不仅仅是产品，而是产品所带来的效果。正如我的同事所说，商店销售的是钻头，但客户购买的是钻头钻出的孔。因此，我们应确保能够为客户提供他们期望的结果和表现。
在定价方面，我们应该正确地根据产品的结果来定价，而不是仅仅基于产品本身。我们的目标是确保客户在购买我们的产品时，能够得到他们期望的结果。我们的产品可能价格稍高，但这是客户希望听到的，也是我们对卓越品质的承诺。
▍刘建森（徐工）：
在澳大利亚，我们通过提供备用设备和寄售备品配件，帮助客户节省仓库空间并减少库存积压。我们还实施预测性备件更换计划和全面的售后保养合同，以全方位服务提升客户满意度，增强品牌竞争力。我们对能提供这样的服务感到自豪，并期待未来的合作。
齐夫·卡门：我想简单提出几点建议。首先，追求灵活性和可靠性之间的平衡，同时建立一个可扩展和敏捷的系统架构，鼓励适度的风险承担。我的经验告诉我，成功的企业往往鼓励员工承担风险，并接受犯错是成长的一部分。从小规模开始，逐步扩大解决方案，是实现目标的有效方法。
其次，充分利用科技和数据，如AI、IoT和数字孪生技术，来预测趋势和变化，超越基础工作。此外，与客户和行业伙伴合作，获取所需知识，整合技术，协作发展。
最后，要重视客户的反馈，将其融入产品开发中。简而言之，我的建议包括：系统架构的灵活性和可扩展性、科技与数据的利用、合作与协作，以及客户反馈的整合。
玛丽亚·萨恩斯：从数字化转型的视角，我认为关键在于分析数据以理解客户细分市场。首先，要明确愿景，了解不同客户群体的需求差异。例如，A组客户可能需要快速响应和高端服务，而B组客户可能更关注成本效率。战略上，要根据这些差异来调整供应链运作。
数字化转型不仅仅是关于技术，而是如何满足不同客户的需求。正确的问题不是技术能做什么，而是如何通过数字化转型来满足A客户和B客户的独特需求。这需要战略规划和价值主张，通过细分市场来实现。
数据可以帮助我们深入了解不同细分市场，并根据客户类型实施策略。例如，对上游供应商的响应性和成本效益进行细分，以更好地服务A组和B组客户。保持谦卑，愿意从数据中学习，并具备敏捷性，充分利用数据来转型供应链。虽然说起来容易，但实现起来并不容易。
▍萨拉·金（主持人）：
感谢刘总的精彩介绍，让我们对徐工集团有了更深入的了解。毫无疑问，徐工集团正朝着2027年成为全球第二大工程机械制造商的目标迈进。
刚刚三位教授为我们提供了宝贵的见解，并回答了嘉宾的问题。戴腾教授强调了保障结果的重要性，特别是在与消费者产品不同的机械领域，需要确保产品的性能和售后服务。卡门教授补充说，除了保障结果，我们还需要灵活性和勇气，勇于承担必要的风险。玛利亚教授则强调了数字化转型工具的使用，指出这不仅仅是为了技术本身，而应从客户的角度出发，思考如何利用技术实现对客户的愿景。
接下来，我邀请协鑫集团的张秀伟女士为我们介绍一下她的公司。有请张女士。
▍张秀伟（协鑫集团）：
协鑫（集团）控股有限公司（下称“协鑫集团”）是一家在碳达峰、碳中和目标引领下，以风光储氢氨醇等多种形式的新能源、清洁能源与可再生能源为主体的绿色低碳科技企业。协鑫集团创立于1990年，34年来，坚持科技引领、数字赋能，围绕硅材料、锂材料、碳材料和集成电路核心材料，进行能源科技创新，以材料革命带动制造革命和应用革命。在加快构建新型电力系统的背景下，协鑫集团通过电力+储能+算力三位一体，赋能能源数字化智能化发展，实现源网荷储、充换售算检云多业态耦合。
截至目前，协鑫集团资产规模超2000亿元，年度营业收入近2000亿元。旗下拥有4家上市公司，4万多名员工，3000多位能源科技专才。企业连续多年位居全球新能源500强以及中国企业500强新能源行业前列，2024年度位居中国民营企业500强第43位、中国战略性新兴产业领军企业100强第25位。协鑫集团是全球绿色能源理事会主席单位、全球太阳能理事会联席主席单位、亚洲光伏产业协会主席单位、中国电力企业联合会副理事长单位。
大家都知道地缘竞争愈来愈激烈，势必影响各国企业的全球化进程。在可持续发展备受关注的今天，如何让品牌在海外市场建立可持续经营的企业形象并赢得信任？
齐夫·卡门：感谢您的提问，确实，品牌形象建设充满挑战，而可持续性更是增加了难度。这是一个复杂的问题，我提供几点建议。
首先，数字透明度至关重要，即测量并报告你的可持续性目标和进展。客户需要信任你的数据，因此建立平台与公众分享业务信息，如减排量，是必要的。例如，瑞士的一家能源公司就实时分享碳减排数据，增强了公众信任。
其次，建议企业与其他信誉良好的组织建立联系，比如全球性企业。瑞士的一家公司与微软等知名品牌合作，这样的联盟可以提升信任度。
第三，推广品牌时，要强调可持续性。让品牌至少一部分与可持续性相关，强调解决方案如何帮助企业变得更环保。法国的一家公司推广低碳建筑材料，其品牌定位为绿色建筑解决方案，这不仅提升了企业形象，也显示了对可持续发展的承诺。
玛丽亚·萨恩斯：我想分享一些关于如何提升企业可持续性的想法。首先是利用技术和创新，正如卡门教授提到的，可以采用AI和数字孪生等先进技术来监控和优化流程，减少对环境的影响。
其次是第三方认证，这可以提升企业的信誉度。例如，某包装公司就利用FLC的认证来展示其可持续性。获得这些认证有助于增强公众对企业可持续性承诺的信任。
从数字化转型的角度来看，我们可以与一些优秀的初创企业合作，他们专注于实时数据收集和分析，这有助于评估供应商的可持续性表现。
最后，通过获取数据库并上传数据，公司可以搜索并选择那些在可持续性方面表现良好的供应商合作。这样，我们可以实现端到端的可持续性目标，利用实时、可信的数据，与专注于可持续性的公司合作，共同实现更好的环境和社会效益。
▍萨拉·金（主持人）：
两位教授刚才提供了深刻的见解，他们讨论了数字化透明度、合作伙伴关系、品牌科技利用以及第三方认证的重要性，这些观点不仅适用于我们当前的讨论，也适用于许多其他行业。虽然面向B端的业务在与终端客户沟通时可能比面向C端的业务更具挑战性，但基本的营销理论仍然适用。
玛利亚教授进一步强调了数据分析的重要性，特别是实时数据的利用，这为我们提供了一个广泛的视角，也是我们需要深入思考的基础。感谢教授们的分享。
▍袁浩东（世界品牌实验室）：
世界品牌实验室隶属于世界经理人集团，后者是一家专注于商业战略咨询、高端高管培训教育和商业财经媒体的综合咨询公司。世界品牌实验室由1999年诺贝尔经济学奖得主罗伯特·蒙代尔教授倡议建立，并担任首任主席。如今，我们已成为全球权威的品牌价值评估机构之一，研究成果广泛应用于企业并购和无形资产评估。
我们服务于全球500强中的130多家企业，以及中国500强中的350多家企业。在这个人工智能即将爆发的时代，我们愿意与合作伙伴共同进步，提供专业服务，帮助更多企业进入世界品牌500强。
现在我代表未能参会的企业家提问，主要关注数字孪生技术在供应链中的应用，以及它如何影响企业全球化和品牌战略。英伟达等人工智能基础设施公司的崛起使数字孪生技术越来越可行。中国企业家迫切希望了解数字孪生将如何影响他们的业务，以及尚未采用这项技术的中国企业如何能快速高效地采用这项技术。
玛丽亚·萨恩斯：回顾我们之前的讨论，我们聚焦于人工智能在全球企业中的应用，特别是在供应链转型方面。我们发现成功的企业都有清晰的愿景，考虑未来五年的供应链发展，并利用AI和数字孪生等技术实现转型。
这些企业首先设定承诺，比如对订单交付的承诺，并使用数据技术监控履行情况。他们关注如何实现这些承诺，包括与合作伙伴如制造商和物流供应商的协作。企业通过技术和数据实现目标，并进行端到端的供应链规划。他们选择能够支持承诺的关键合作伙伴，并利用先进分析技术预测交付能力，从而做出更可靠的承诺。同时，他们不断挑战和提升预测能力，进行根源分析，以提前预测潜在的颠覆。
企业监控承诺的履行情况，使用新的KPI和指标来衡量订单履行的表现。AI在这一过程中扮演着关键角色，通过学习、预测和自主决策提升整个供应链的效率和效果。我们观察到的旅程是一个从战略愿景到技术实现的过程，而不仅仅是技术驱动的变革。
齐夫·卡门：我从决策的角度谈谈组织变革的难点。改变组织现状不易，因为存在惯性和偏见，利益相关方往往倾向于维持现状。要打破这种路径依赖，我们可以采取一些小步骤，比如先从试点项目着手。试点项目目标明确，易于实施，可以用来展示技术可行性和效力，如数字孪生等技术。
另一个观点是，尽量降低初期投资，利用现有平台而非从头开始。这样可以减少风险，同时验证新技术的实际效益。通过这些小规模尝试，组织可以逐步积累经验，为更广泛的变革打下基础。
约翰·戴腾：也许IT和AI领域的问题在于技术被过度夸大，导致人们感到害怕或觉得自己无知。自2014年以来，企业越来越依赖数据驱动的系统来控制业务运营。面对如此众多的AI工具，我们需要问的是，这些工具能为企业带来多大好处，以及我们这一代人是否已经落后，应该朝哪个方向发展。
对于数字孪生，我们可能需要通过焦点小组来讨论AI模型。数字孪生不是流程的复制品，而是一种数字模型，反映了我们所做的事情。对于中国企业来说，我们需要理解业务挑战和解决方案，以摆脱困境。我们必须谨慎，确保AI工具不会吓到消费者。
▍萨拉·金（主持人）：
感谢三位教授的互补性回答。玛利亚教授强调了数字转型中设定目标和掌握工具的重要性，以及度量承诺以实现供应链改进。戴腾和卡门教授建议从小规模试点开始，结合传统营销工具和新技术。
我们每一次的讨论内容都很丰富，又意犹未尽，相信每位嘉宾都有收获。期待我们下次的相聚。