在冠状病毒大流行期间，CEO们关注的是什么？他们面临哪些挑战？他们如何应对这些挑战？有哪些成功的策略？为了回答这些问题，我们调查了300多位CEO，并在丹麦、法国、德国、匈牙利、意大利、爱尔兰、波兰、俄罗斯和英国进行了30多次访谈。

我们的调查结果指出，CEO对这场危机的情绪反应有三种类型：敏锐、强硬和前卫。敏锐型CEO约占受访者的10%，他们彻夜不眠地思考着疫情带来的新机遇。他们寻找收购目标，设计新的产品和服务，与供应商和其他合作伙伴谈判，创造新的双赢安排。正如他们中的一个人所说 "今天是令人兴奋的，充满了机会和变化！"

对他们来说，关键的挑战是在远程办公时代保持团队的创造力，尽可能地在网上再现面对面的互动，以及留住人才。一位CEO说 "我们唯一的挑战是失去了自然的创造力，这种创造力来自于相互碰撞，与你可能没有刻意去见的人交流想法和更新。"

第二类人--强硬的CEO--淡化危机对自己的影响。这些高管占我们样本的30%左右，他们认为自己是冷静的领导者，决心坚持下去，带领组织走向更美好的未来。"我没有失眠，这些天我不能累。我的团队需要我的能量。"我们的一位受访者说。

这些领导者面临的主要挑战是如何找到时间、纪律和意志来领导他们的组织度过危机。他们认为保护员工的福利和帮助他们保持生产力是他们的首要任务。"我把团队的福祉放在我工作的核心位置。我努力以满足公司目标和尊重他们利益的方式来管理他们。"

在接受调查的CEO中，最大的一类人占我们受访者的60%以上。他们表示有相当大的压力和焦虑，所以我们称他们为前卫。他们最关心的是企业的命运、家人的健康和幸福，以及个人的身心健康。他们难以保持活力和动力。他们倾向于关注紧迫的问题，把战略和制度建设留给更好的时代。正如他们中的一个人所说的那样 "我们现在所做的只是试图灭火。我们以后要重新思考我们的业务流程。现在就是为了拯救企业。"

在我们的调查中，一个CEO属于哪一类，与两个因素相关：公司的财务健康状况和整个行业动态。敏锐的CEO无一不是来自航空业或酒店业。而且，平均而言，由他们管理的企业比那些强硬的CEO手下的企业状况更好。由前卫CEO管理的企业在收入和利润方面的下降最为严重。

人格似乎也起到了一定的作用。我们采访的那些敏锐的领导者都表现得很乐观、精力充沛，而且具有很强的应变能力。大多数强硬的CEO都很自信，意志坚定，而且有些独断专行。敏锐的领导者经常怀疑自己和他们度过危机的能力。他们表现出消极的情绪，表现出脆弱的一面。

为了在很可能是多年的危机中有效地进行领导，CEO们需要调整他们对自己角色的看法和如何去扮演这个角色。他们需要激励并使团队能够学习和执行，以确保企业的更新和可持续发展。为了长期实现这些目标，领导者需要变得更有弹性。

 复原力的小抄

我们的采访显示，很多企业领导人高估了自己应对压力的能力，未能有效解决这一问题。即使是感到焦虑和压力的首席执行官也很少采取行动。他们最好记住，他们是组织的重要资产，是需要适当维护的资产。

无论领导者的自然应变能力水平如何，他或她都可以遵循以下四个步骤来保持职业倦怠。

 1. 提高认识

我们的身体状态（整体健康和能量水平）、心智（认知能力）、精神（动机、个人信念和价值观、目标和信仰）和人际关系在很大程度上决定了我们的复原力。了解自己在这些方面的现状是第一步。

2. 确立目标

通过回答以下问题，确定各方面的每日目标。

身体 -- -- 我今天要怎么做才能让我的身体得到适当的锻炼、休息、食物和饮料？

心--我今天要做什么才能做出循证的决定？我今天要学习和实验什么？

精神--我今天要做什么才能向我的目标迈进？我今天的活动如何帮助我实现我的价值观？

人际关系--我今天要为我的团队和亲人做什么？

3. 执行--我今天要为我的团队和亲人做什么？

当你实施当天的计划时，请注意你的每一个行动对你的感觉和你对组织的管理的影响。这些观察结果将成为你以后反思的基础。

4. 反思

找个安静的地方，坐下来，问自己："我打算做什么？"我打算怎么做才能提高我的抗压能力？哪些工作做得好，哪些做得不好？我对自己的身体、心灵、精神和人际关系有什么了解？" 10分钟的反思会让你知道什么最适合你。这本身也是一种强有力的复原力建设实践。