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只管执行、不管规划是“半个领导人”
2019-07-22 10:25  来源:张文隆  
【ICXO.com编者按】商场如战场,身为领导人,你一定要规划、会规划;商界远非政界,别学政客毫无章法、毫无原则的混战了。现代领导人都是一手规划一手执行,两手兼具,才能成为一个完整而成功的领导人。

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业界流行一种说法:“计划赶不上变化,变化赶不上老板一句话,或赶不上客户一通电话。”好大的无奈,好多要素无法控制;但,你想过这句话吗?现在,规划你能预测的事;未来,才能处理你无法预测的事。

二战时欧洲盟军最高统帅艾森豪威尔将军(Dwight Eisenhower),他打完二战后又当了两任美国总统,他的名言是:Plans are nothing,planning is everything.──意思是,规划是没用的,但,规划的过程却是重要无比。

在阿富汗、伊拉克战争现场出生入死,领军作战的美军四星上将麦克里斯特尔(Stanley McChrystal)说:我们没有作战手册(manual),但有作战蓝图(blueprint);蓝图是我们在白板上,在大家的注视下成形的;这样出来的蓝图帮助现场战士们更有能力应付各种突发状况。美国海军的海豹部队在伊拉克建立滩头堡的场场恶战,也是如此规划并执行的──还有你想不到的是,恶战后还得写成书面检讨报告。

商场如战场,身为领导人,你一定要规划、会规划;商界远非政界,别学政客毫无章法、毫无原则的混战了。

现代领导人都是一手规划一手执行,两手兼具,才能成为一个完整而成功的领导人。我们得退回到一百多年前的时代里,才能容许聪明人只做规划而不必管执行。例如,在亨利·福特的汽车工厂里,聪明的经理们只做规划,规划完成了交给底下工人去执行;工人只管用手用脚、不可用脑。福特还曾对工人说:我只雇用你的手与脚,千万要把你的脑留置工厂大门外。

后来,日本汽车工人不只执行也做规划,他们在TQM(全面品管)上的做法,震惊全美引发了管理改革。工人要规划、要执行,经理人更需一手规划、一手执行了;只执行、不规划,层级都不见了。

只管执行、不管规划是“半个领导人”。做个一手规划、一手执行的领导人,机会应是近100%。

兔宝宝有两个长耳朵,一耳是规划,另一耳是执行;启动大小案子时,首先一定是规划。领导人,请忍住急性子,别立马执行,别再想以前那一套:战场见,谁怕谁?兵来将挡,水来土掩;逢山开路,遇水搭桥;见招拆招,见风转向……《孙子兵法》说:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”所以,当个胜兵,先做规划。

兔宝宝有两个眼睛,一边是预期要交出的成果,是各种可计量的目标。另一边是执行能力,包含各种所需资源,如金钱、人力、时间、软硬件,到所需技能与能耐。

古时,大战将说:大军未发,粮草先行;我们现在常是大军已发,粮草无着。兔宝宝的小嘴巴是行动方案。或者,应用晚近又流行的OKR法则(Objective sand KeyResults,目标和关键成果法),锁定三到五个关键性行动方案也行。

最后,甚至应是最先做的,是兔宝宝的鼻子,是计划目的──这个专案目的何在?意义何在?影响何在?为什么要做这案子?有何前因后果、来龙去脉、轻重缓急、利弊得失?然而,在现代计划管理中,这个鼻子部分的“计划目的”不只是计划存在的最大理由,也已成为最能领导人才、激励人心的要素了。此外,为了让各路英雄好汉能志同道合一起工作,团队在互动、处事的基本守则是那些?能全部写明吗?我们这跨国团队,东西杂乱无章,管理有道吗?

现在,开始做规划了。从兔宝宝的右耳进入,逆时钟而行,第一个碰到的是“预期效果”──可能就是KPI,或其他可计量目标、标的,例如在八个月后,计划完成时,你要交出什么样的成果?“成功”长的是什么样子?

定义清楚后继续往前行。碰到了“行动方案”,亦即,为了要达成那个预期成果,你必定要推动的三或五或八个重要的行动方案是什么?这是可预测的部分──只有先规划可预测的部分,未来才更有能力去处理不可预测的部分,不是吗?

然后,继续往前行,遇见了“执行能力”──你凭什么可以推动那三、五、八个行动方案?巧妇难为无米之炊,柴米油盐酱醋茶分别在哪里?锅碗瓢盆呢?钱、人……食谱需要吗?工作环境的书画琴棋诗酒花需要吗?列出来,算清楚,资源是要跟老板争取的,不会自然奉上。如果,因资源不足而最后无法交出成果时,为最后成果负全责的“当责者”(accountable)可正是身为计划负责人的你。有了“当责”概念,让领导人在规划与执行时更认真,因为以后没借口的。

当你从右耳进入,逆时钟而行时,一定别忘了要不时盯着鼻子的计划目的,思考各种有关问题。听卓越企业说,一个领导人最在乎的两项就是:计划目的Why与预期成果的What。经理人最在乎也最擅长的则是行动方案的How之一,与执行能力的How之二,或许再加个何时的When──何时启动?何时查核?何时完成?

规划完成后,你有没有像汉朝大将张良那种“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的快意,或像宋朝范仲淹般被敌军誉为“胸中自有数万甲兵”,或至少是全队/全公司里对全案最能掌握的人?你,更像一位领导人了。

规划完成,开始进入执行──亦即,从兔宝宝的右耳进入,顺时钟而行,有执行能力,有行动方案;执行时不断有意外发生,Plan A不断跳到Plan B;Plan B变成Plan A后又有新Plan B出现,有时甚至要有Plan Z──计划全败时的逃生并避免流落街头的计划。

现在,你或许会发现在兔宝宝的规划与执行中,从突出的双眼到长长的两耳、到小嘴巴、到关键性的鼻头的运作中,从心理到流程到实体里,你看到了“机制化”小一号的踪迹。

是的,这是建构“机制化”能力的小案例。让我们不再只是执行大将,也是规划、流程、系统与团队文化激励大将,总之不再是“半个领导人”。

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