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价值导向策略:关键人才请上座
2019-07-22 09:35    作者:林立顿、陈映汝
【ICXO.com编者按】果问:“公司未来三年的重要目标是什么?” 大部分的高级主管都能侃侃而谈,但若问:“谁可以协助公司达成这些重要目标?”多数高级主管,往往会陷入沉思……想要创造绩效增长,在竞争中胜出,公司必须根据策略,重新部署人员,将关键人才放在能为公司创造最大价值的职位上。

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每一位领导人都知道,最佳的资本使用策略是,把资金投资于最能帮公司创造价值的计划上。那么,最佳的人才管理策略呢?若人才也是公司的重要资本,最佳的人才管理策略也应该是把优秀人才,放在能帮助公司创造最高价值的位置上。

莎莉是一家系统公司的业务经理,她负责公司一位重要客户。长久以来,公司并没有针对她这个职务进行接班人规划。这是因为,在组织架构图上,她的职位并不是一个显要职务。

然而,除了组织架构图之外,若用其他任何标准来衡量,她的职务都是该公司最重要的职务之一,因为它攸关公司目前的业绩和未来成长。这个职务肩负高度责任,需要一套优异的人际技巧和专业技能,必须敏捷地回应客户快速变化的需求。

该公司CEO、莎莉的直属主管以及人资主管,都没有留意到这个职务,他们也没有察觉,莎莉对工作愈来愈不满意。当表现优异的莎莉决定跳槽到另一家公司时,她的上司们也只是觉得有些惊讶而已。一直到公司业绩受到严重影响时,他们才开始忙乱安排此职务的暂时代理人,并急于寻觅新的业务经理。

这种人才与价值脱节的情形相当危险,但却是非常普遍的现象。许多公司并未确实了解,谁是它们的优秀人才,以及公司里最重要的职务是哪些。主管们往往使用阶级、关系或直觉来做出研判,他们以为最重要的职务是最高层团队,绝非往下降三级或四级的层级。事实上,整个组织的所有层级,都有重要职务和重要人员。

2017年,麦肯锡顾问公司研究调查发现,在所有人才管理实务中,最能左右公司经营绩效和竞争成败的实务是:经常重新部署人员,分派高效人才担任最重要的策略要务。

曾任联合利华公司(Unilever)人力资源总监、私募基金公司黑石集团(Blackstone Group)合伙人的奥格(Sandy Ogg)也有相同的洞察。他分析黑石集团投资的180家公司后发现,其中最成功的22家公司人才管理决策的共同点是,指派最优秀的人才担任公司最能创造价值的事业活动,或计划的领导者角色。

巴利耶(Mike Barriere)等三位麦肯锡顾问,在麦肯锡季刊(McKinsey Quarterly)指出,公司的人才管理应该采取价值导向的人才部署方法,把最优秀的人才分派去担任最能为公司创造价值的职务。

首先,公司可以使用可量化指标辨识各个领域(设计、制造、人力资源、销售等等)的最重要职务,再清楚定义这些职务,以及它们需要的重要技能。根据这些资讯,指派具有这些技能的优异人才担任这些职务,并且研拟每一个职务的接班人计划。

三位顾问以一家消费性产品公司(A公司)为例说明,该公司CEO在思考如何驱动公司营收大幅增长时,采取这种价值导向方法,来重新定义重要职务,并重新部署人才。

A公司CEO知道,完成价值导向人才部署后,他的工作尚未结束,他的组织必须持续学习,以修练价值导向人才部署方法。因为在任何公司,价值导向的重要职务是动态的,每当策略要务改变时,就必须进行重新评估。人才管理必须变成一种经常性的敏捷调适流程,CEO及其高级主管团队必须积极参与,一如他们对财务投资决策的重视程度。

麦肯锡顾问公司在前述调查中发现,那些经常适应策略调整,以及创造价值要务的需求,而重新部署人才的公司,其高级领导人至少每季会开会检讨公司的人才部署。

虽然,A公司的价值导向人才部署与管理仍处于初步实行阶段,但该公司已经体会到,这种方法使它更有条理地追求极富雄心的成长目标。从初步成果看来,该公司达成营收增长目标的可能性明显提高。

更重要的是,该公司的高级主管团队发现,有了这种有条不紊的价值导向人才部署方法,他们可以扩大策略视野。因为不论什么策略行动,都可以使用这方法来帮助他们辨识影响最大的重要职务,决定这些职务需要的资格条件,以雇佣、培育和安排最适任的人才。 

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