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专访:贸易摩擦背景下,如何打造全球领导力及中国品牌重建?
2019-07-09 09:53    
【ICXO.com编者按】过去,品牌传播主要通过报刊、广播和电视等传统媒介。一个品牌从默默无闻到…

【世界经理人-品牌频道】

对话人:

哈佛大学商学院管理与营销学教授

约翰·戴腾(Prof. John Deighton)

耶鲁大学管理学院管理与营销学教授

莱维·多尔(Prof. Ravi Dhar)

伦敦大学学院管理学院组织与创新学教授

丁·奇达夫(Prof. Martin Kilduff)

牛津大学赛德商学院战略学教授

理查德·惠廷顿(Prof.Richard Whittington)

采访人:

世界经理人集团首席执行官、

世界品牌实验室(World Brand Lab)专家组成员 丁海森

  过去,品牌传播主要通过报刊、广播和电视等传统媒介。一个品牌从默默无闻到全国知名,至少需要20年时间。而要成为一个全球化的品牌,往往需要百年的历史。如今,借助互联网和社交媒体,打造一个世界级的品牌也许不需要10年。世界品牌实验室发布的2018年度《世界品牌500强》排行榜,平均品牌年龄达到100.14岁。其中100岁及以上的“百年老字号”多达213个。但也有一批20岁以下的年轻品牌,如谷歌(Google)、脸书(Facebook)、推特(Twitter)和优步(Uber)等等。如果没有互联网,交通出行公司优步不可能在10年时间内,将交通服务推广到超过70个国家和400个城市。

  经济全球化和营销数字化,是中国品牌走出国门的历史机遇。在数字化时代,任何品牌从诞生第一天起,就应该是全球化的,因为谷歌、脸书、推特等社交网络,可以使地球上任何角落的小众品牌,一夜之间让世界各国的网络大众知晓。美国90%的鞋都是中国制造,但贴的都还是美国品牌。如果将来中国制造商愿意树立自己的品牌,并将品牌建立在消费者所关心的品质之上,中国鞋业品牌就有可能走向世界。然而,相比中国制造的技术和质量的提升,中国品牌建设的进展是比较缓慢的。从美国到法国、从欧洲到非洲,外国消费者能够说出的中国品牌非常稀少。

  中美贸易战已经持续了一年多,即使中美能够达成协议,一年来贸易战已经形成连锁效应,持续负面的报道和媒体渲染,足以造成强大的后遗症,在国际舞台上,中国品牌正面临公信度危机。世界经理人集团首席执行官、世界品牌实验室(World Brand Lab)专家组成员丁海森,专门就“贸易摩擦背景下的全球领导力与中国品牌重建”这个话题,采访了参加2019年世界品牌大会和中国500最具价值品牌发布会的四位全球管理大师,他们分别是来自美国的哈佛大学商学院教授约翰·戴腾 (Dr John Deighton)博士、耶鲁大学管理学院教授莱维·多尔(Ravi Dhar)博士,来自英国的伦敦大学学院管理学院教授马丁·奇达夫(Dr Martin Kilduff) 博士、牛津大学赛德商学院教授理查德·惠廷顿(Dr Richard Whittington)博士。


Question 1

  中美贸易战持续了一年多,目前没有缓和的迹象。即使中美能够达成协议,贸易战已经形成连锁效应,持续负面的报道和媒体渲染,足以造成强大的后遗症,在国际舞台上,中国品牌正面临着公信度危机。由于对华为的安全担忧被媒体广为报道,这正在损害中国品牌的整体形象。您认为,中国品牌该如何恢复国际公信度?

  约翰·戴腾:任何经验丰富的经济学家都认为,国际贸易是一件好事。自1817年大卫·李嘉图阐述比较优势原则以来,对国际贸易的优点一直没有严重的争议。他的理论解释了反直觉但有力的事实,即如果国家参与国际贸易,那么一个国家的工人比其他国家工人生产每件产品都更有效。两百年来,他的理论已经盛行,世界也在蓬勃发展。偶尔政客们会忽视它,通常会对他们掌握的权力和他们所管理的产品产生负面影响。中美之间的争端主要是关于对知识产权的尊重,而不是贸易。贸易被用作一种战术武器,以努力执行美国关于其管辖范围之外的知识产权的法律。

  美国将贸易作为武器,是一个暂时有权势的人唐纳德·特朗普先生的决定,他在2016年选举中获得的票数不到一半,并且是自人气统计开始以来,美国历届总统中人气最低的。为了寻找愿意支持他拿贸易作为武器的顾问,他不得不替换他的国家经济委员会主席加里科恩,换成了没有正式经济资历的拉里库德洛,并任命在贸易方面没有专业声誉的Peter Navarro担任贸易和制造政策主管。我强调这些事实,是因为它们指出,现在的时刻有多么不寻常、多么短暂。

  因此,实质上,拿贸易作为武器是特朗普离职后不太可能继续的政策。它已经成为一种武器,已经使用户受到预期的甚至超过预期的伤害。如果理智还在,贸易武器很快就会被撤回。然而,需要明确的是,把贸易政策作为武器的选择,与更宏大的跨国销售技术品牌的安全问题无关。所有复杂的产品都会产生风险,当这些风险跨越国界时,会让买家感到不舒服。品牌需要一丝不苟地赢得消费者的信任。品牌需要研究人们感到不舒服的原因,并找到让消费者感受到安全的方法。

  马丁·奇达夫:这是一场重大危机,特别是对华为来说。总体而言,中国企业的运营方式缺乏透明度,且决策过于集中,很少关注更广泛的利益相关者的意愿。因此,中国企业可以花更多精力在市场内建立对生存至关重要的联系。全球品牌不一定只能代表一个国家。世界主要品牌在世界各地都有业务,他们从能够找到最优秀人才的地方寻找他们的创意和管理人才。他们创造新的想法,而不是让“大老板”——首席执行官或董事长决定一切。重建对中国品牌的信任可以从更大的开放性、更多的权力下放,以及更大的全球意识(在场地设施、治理和招聘方面),而不仅仅只关注中国。 

  理查德·惠廷顿:我不太确定,至少在欧洲,甚至可能是世界上很多地方,中国品牌普遍受到严重影响。我们对苹果和谷歌的安全性并不比华为和百度更有信心。很长一段时间,正如爱德华·斯诺登所展示的那样,美国和英国的安全部门可以访问Apple和Google Android数据。苹果公司在一定程度上通过公开抵制美国政府的一些要求(FBI)来恢复其隐私方面的声誉,这种公开的独立性可能会对华为有帮助。但总的来说,这类危机正在逐渐消失。无论如何,公众的记忆都是短暂的、信仰都是欠缺的。想想大众汽车如何从围绕其柴油车污染的数据欺诈的丑闻中反弹回来。消费者仍然想用大众汽车,就像人们仍然喜欢苹果手机和iPad一样。卓越的声誉是这些公司声誉的基础。如果中国公司继续生产客户需求的创新和独特的产品并做到努力宣传,我相信中国品牌将在市场真正重要的领域保持住他们的信誉。


Question 2

  谷歌、雅虎、脸书、亚马逊、电子湾、领英都是非常强势的网络品牌,但是到了中国,他们都失败了。在回答网络巨头在中国失败的原因,绝大多数的回答可能是:中国是不同的,即中国有不一样的文化、经济和政治制度。但问题在于:谷歌、雅虎、脸书、亚马逊在中东都成功了,他们在非洲也成功了,甚至在穆斯林和阿拉伯国家都成功了。这些国家与美国的经济和文化差异相比中国更大。以您的角度看,这些网络巨头败在中国的原因是什么? 是否与领导力有关?

  约翰·戴腾:每个失败都必须详细研究,就像历史学家钻研细节来解释国家兴衰一样。历史学家说,重大事件有复杂的原因,并且在收集到大量细节之前不会得出结论。eBay的失败与雅虎或脸书的失败有着不同的原因。eBay与中国文化和美学不合拍。它在中国市场上提供的产品以及产品价格,都与其竞争对手淘宝差异很大。在一个具有强大网络效应的市场中,这是一个直接的案例,因为该产品对消费者没有吸引力。谷歌的案例也大同小异。因为周期性被有关部门屏蔽,它的服务质量就会下降。直到在2010年它选择退出中国而不是服从修改其算法的要求。问题里提到的每个公司都需要被单独研究。

 

  马丁·奇达夫:现有的研究很好地解释了这些数字巨头在中国失败的原因。失败的原因包括对中国市场的了解不足和与中国监管机构的关系不佳,强加不适合中国的全球商业模式,以及未能与当地商业伙伴建立良好的管理关系。在数字市场中,技术创新可以相对容易地模仿并适应当地受众。中国是一个经历快速变化的复杂国家,各地区之间存在显著差异。与美国数字巨头相比,中国竞争对手在定制产品和与当地公司合作方面往往更快。这些巨头可以从星巴克那里吸取教训,关注中国文化,与中国公司合作,并将西方的感性与中国的传统结合。星巴克现在在中国市场和瑞幸咖啡(Luckin Coffee)有着激烈的竞争。星巴克能否像在英国市场一样,在竞争激烈的情况下茁壮成长是个很有趣的话题,英国的竞争来自本地竞争对手,例如拥有更多英国分店的Costa。


Question 3

  在全球化的大趋势下,越来越多的中国企业想要走出去,并尝试开展国际业务,您认为企业在适应不同市场的需求和文化、以及提升国际影响力方面需要领导人做出哪些的努力?企业需要拥有国际化视野,这又对企业领导人的性格特质提出了怎样的挑战?

  约翰·戴腾:通过研究耐用品制造商在过去一百年中如何建立全球市场,可以看到四个阶段:第一阶段是作为零部件出口商进入国外市场,而不是以成本生产商的身份。零部件最终出现在外国制造商的品牌产品中,而出口商的利润很小,但出口商会了解到哪个国外市场规模最大、增长最快。在第二阶段,出口商在每个国外市场找到一个经销商,有时以经销商的品牌名称进行销售。在最大的海外市场中,该公司会设立销售办事处。在第三阶段,公司选择最大和最有利可图的市场,并开始在该市场制造并以自有品牌销售,同时继续提供零部件并维持和经销商的关系,它们通常允许自己的品牌与经销商的品牌(但是是自己生产的)一起竞争。在最后阶段,该公司在多个国家制造生产并管理在许多国外市场的分销网络,包括在国外设有的许多国际办事处,同时只将经销商保留在市场规模太小而无法盈利的市场中。网络零售商正在改变这种模式,这削弱了分销商在市场发展中的作用。对于数字产品和服务,模型则非常不同。除了客户获取以及在媒体上销售广告和其他平台服务之外,国外市场几乎不需要投资。 

  马丁·奇达夫:中国公司可以从数字化美国巨头在中国市场的失败中吸取教训。中国公司不能指望将其平台或产品一成不变地转移到西方市场。相反,公司领导者需要了解美洲、欧洲、以及其他发展中国家市场的各种文化。领导者需要与监管机构和政府机构建立信任。在不同国家寻找合作伙伴这样的具体工作可能需要中国公司将决策权下放给当地团队,而不是试图从中国集中控制所有决策。成功的品牌是通过口口相传而不是通过超级明星代言建立的,因此领导者需要了解不同市场中的KOL。最后,只有价格竞争是不够的。相反,领导者需要知道如何向其他国家的合作者和客户表达其公司身份和特点。成功的品牌融入人们的生活,而不仅仅是进入消费者的口袋。


Question 4

  美国拥有众多知名的跨国公司,其领导人在世界范围内都享有很高的知名度,很多时候,一家企业的领导人就像是公司的名片,其个人特质与企业基因相互交融密不可分。反观中国企业家和本土公司在国际社会上的影响力和知名度仍有待提升。您认为是什么放慢了中国企业和企业家走出国门,扩大公司/企业家个人品牌价值的脚步?我们可以从美国的成功经验中学到什么?

  马丁·奇达夫在美国,与英国等欧洲国家一样,公司文化通常反映了企业家的价值观以及公司诞生的社会价值观。中国很可能也是如此。但在中国,政府对文化规范的影响可能比美国或英国更大。在中国,创始人不经常发声,就像华为创始人任正非一样。相比之下,由于强调个人自由,一些西方国家对不同的创业人格十分包容。的确,跨国公司往往源于企业家的个性和观念。因此,维珍集团表达了理查德·布兰森的价值观,而亚马逊表达了杰夫·贝佐斯的价值观,而不是美国政府的价值观。但在亚洲,更符合群体和国家规范。社会不鼓励个人创始人和企业家坚持自己的个性,或者成为品牌有争议的发言人。让中国企业家成为全球名人不太可能很快发生。也许更好的策略是增加对企业创始人和高管的访问,并提高治理方面的透明度。

  理查德·惠廷顿:美国公司及其领导者在国际知名度方面具有明显的优势。他们在商业世界中讲英语,在中国以外的地区现在仍然依赖英语作为共同语言。他们拥有国际化的媒体,从“美国有线电视新闻网”到“经济学人”和“金融时报”,他们同样也使用英语。媒体同时也受美国文化规范的主导,特别是个人主义。在这种语言、媒体和文化环境中,中国商界领袖在国际上建立个人品牌是很困难的。然而,一些中国商界人士,马云就是一个榜样,通过优秀的英语,愿意与国际商业媒体和达沃斯等国际论坛合作,并有能力展现自己独特、迷人、个性化的面孔,以代表阿里巴巴整体形象。来自中国以外的其他企业家也克服了类似的劣势,例如日本科技巨头软银(Softbank)首席执行官孙正义(Masayoshi Son)。 

  但中国企业领导者应该停下来思考他们需要在这种个人知名度上投入多少。语言技能和媒体上突出的投入都非常巨大。马云和孙正义在培养国际市场和技术方面有着特殊的需求。并非每个中国公司都有相同的战略重点。成功也是不确定的。目前尚不清楚马云在和唐纳德·特朗普关系的培养中是否得到了回报。有时,高度的个人能见度可能适得其反。想想特斯拉的埃隆·马斯克,甚至是Facebook的马克·扎克伯格。透明度很高的领导者可能成为他们的责任。 

  所以我对中国商界领袖的建议是双重的。首先,他们需要明确自己的战略重点,他们需要考虑构建国际知名度所需的大量投资。一些行业可以从这种投资中受益:例如,需要获得国际专业知识的科技公司,媒体公司以及可能高知名度的消费品和服务公司。其次,中国企业领导者需要仔细管理他们的个人资料,并认识到什么时候能够传递自己的火炬(正如马克·扎克伯格没有,或许马云传递了)。对于其他公司而言,持续的企业效益的声誉可能比培养个人主义品牌更好。想一想IBM而不是特斯拉。


Question 5

  作为消费者行为和品牌推广的专家,您认为在品牌全球化的过程中,消费者在其中扮演着什么样的角色?对于不同的国际市场,是否需要根据当地的消费者制定不同的战略?中国和国外的消费者具有怎么样的消费特征和习惯,这对中国品牌在全球化的进程中有何帮助和启示?

  莱维·多尔:将品牌全球化和将品牌本地化之间的权衡是我们几十年来一直都能看到的。类似于公司是否应该集中化或决策本地化。最终,品牌不仅要提供满意的产品或服务,还要在情感上与市场联系起来。情感联系的基础需要在心理学或社会学的深层面理解消费者。但是,根据客户群或产品市场,在不同市场中可能需要,也可能不需要采用不同的策略。例如,在支付市场中,无论是在纽约、上海、孟买还是伦敦,跨境旅行者这样的细分市场都是相似的。因此,支付公司已经能够通过围绕服务和经验的统一品牌战略来接近消费者。

  不同国家的人们也越来越多地分享某些共同的消费特征。举例来说,可持续性以及产品对环境的影响的重要性,无论是时尚产品还是饮料营销商。消费者越来越多地寻找符合其价值观的品牌,我们称之为“目的驱动型消费者”。成为一个能够创新和满足消费者需求,同时对经济产生积极影响的公司,这将是中国品牌打破既有品牌的重要机遇。


Question 6

  在大多数市场中,消费者习惯于以匿名的方式进行交易,您的研究包含尝试构建一个理论框架以及通过实证研究,来证明消费者对匿名身份的偏好,从而缓解大数据时代带来的隐私泄露的问题。那么您认为现在的公司在制定战略的同时,该如何从公司的角度保护消费者隐私?

  约翰·戴腾:我的研究表明,有些时候人们想要匿名,而有时却恰恰相反。当身份成为负担时,他们想要匿名,要么是因为他们想要独处并且不想在交易结束后被交易者联系,要么因为他们不为自己在做什么或购买的东西而自豪。他们希望被识别出来,要么是因为这样有用处(例如,能够强制执行保修或接收交付),要么是因为他们想要地位和声望。所以悖论在于,有时匿名非常重要,有时候身份识别非常重要。人们都很关心上述问题,因此营销人员需要了解客户所处心态,并尊重客户的选择。

  另一方面,营销人员总是更愿意与识别身份的消费者打交道。这给了他们如下便利:他们可以计算出客户的终生价值,他们可以发现潜在的最佳客户,并且随着时间的推移他们可以了解客户的需求。大数据工具(例如机器学习)在用于已识别客户和潜在客户的数据库时,比在没有客户持久标识的交易数据库上使用时更高效。许多营销人员使用忠诚度计划、订阅制销售和社交媒体平台等策略,给客户一个放弃匿名的理由。

  为了找到解决这个矛盾的办法,我非常喜欢法国广告公司Havas的Ana Andjelic和Rachel Conlan推荐的口号,“像对待管家而不是跟踪者那样使用数据。”人们能认识到管家服务的价值,管家们可以预见到他们的需求并安静有效地供应他们。人们不喜欢被人监视,因此,营销人员需要找到方法来为客户和潜在客户提供价值,以换取他们放弃匿名。


Question 7

  企业家精神在近些年被不断地提及,这一概念指的是某些人所具有的组织土地、劳动及资本等资源用于生产商品、寻找新的商业机会以及开展新的商业模式的特殊才能,对公司来说,这是一种重要而特殊的无形生产要素。您认为企业家精神包含哪些层面?其对公司的品牌重建以及领导力提升会有怎么样的帮助?

  马丁·奇达夫:我是一名网络学者,所以我对创业的看法与标准观点有所不同。企业家是指从两个或更多不同的独立团体或来源获取想法、资源和知识来综合运用的人。企业家还应该具备在一个独特的群体中理解专业语言和知识,提取新颖和有趣的想法并重新组合这些想法,以便将其转移到一个完全独立和独特的群体中。因此,在一个组织内,企业家是一个跨越不同知识社区差距的经纪人。

  在组织内部,企业家很重要,因为他们有好想法,这些想法源于他们理解不同知识集群的能力。一个想法在某个群体中可能很普通,但一旦被翻译并应用到另一个群体的背景中,就会非同寻常。如果对一个品牌已经厌倦了,那么这个品牌需要一些新的想法。组织内的企业家可能会看到变革的机会。


Question 8

  动态战略的概念近年来被越来越多地提及,相较于传统静态战略,更适合当下复杂多变的商业环境和国际市场。在这方面,您认为中国和美国企业中有哪些成功的实践,特别是,美国最近通过行政命令对华为进行“围堵”,限制华为购买美国零部件的能力。如果您是华为的战略顾问,您会采取动态战略吗?

理查德·惠廷顿:动态战略意味着能够勇敢而果断地改变,但同时坚持一个连贯的、潜在的战略主题或逻辑。在这里,我可以从两个很好的例子开始说,这两个例子提出了动态战略的一些主要问题。 

  来自美国的例子,我对IBM一直印象深刻。IBM成立于一百多年前,是一家商业机器公司,生产的产品包括商用秤、肉类和奶酪切片机以及制表机。这些在那时都是高科技的!一个世纪以来,IBM已经经历了多次技术革命,其中一些甚至是由它引领的,最著名的是上世纪中叶的大型机革命。今天,它仍然是一家科技公司,这是它的基本战略主题或逻辑。但现在IBM主要关注服务,无论是与云计算,认知解决方案还是技术服务,它仍然是科技的领导者,但它所领导的技术却彻底发生了改变。

  作为一个外部的观测者来看,中国的公司历史,至于对于一些私营的,通常较短。但是,从外部来看,我可以看到一些中国公司动态战略的类似例子。这也是阿里巴巴看起来特别有活力,在早期就进入国际市场并在云计算方面也处于领先地位的原因(相比较于腾讯)。

  随着中国公司的成熟,IBM的例子会给他们一些有趣的提示。IBM在果断地退出以及进入一些业务的方面表现出了强大的动态性。因此,IBM在1971年出售Lexmark时完全退出了印刷业务。本世纪它再次果断地退出PC和服务器业务,将它们卖给联想。对于许多专注于增长和多元化的中国第一代创业公司而言,IBM的榜样指出了两大挑战。他们是否能学会剥离业务,即使是大型且合理成功的业务?其次,当他们自身从企业创始人(如阿里巴巴的马云)向领导层转移时,第二代职业管理者能否在几十年内都像IBM的职业管理者一样,在进入新行业并退出旧行业的时候拥有勇气和决断力?动态战略需要拥有了解何时停止以及开始的勇气。

  华为当然需要充满动态性,并且有很多迹象表明它已经预先为美国政策的一些最新变化做好了准备。它在美国以外的全球市场都取得了成功,这让我对于动态战略已经成为他们公司DNA的一部分充满了信心。

Question 9

  大数据和AI等技术的兴起为企业打开了一个全新的营销渠道,从早年依托Facebook、推特、WhatsApp、微信、微博等平台为企业和产品进行推广发声,到当下最火的直播带货,我们能看到企业在这方面进行的尝试。但就目前来看,一些企业对数字化营销的实践仍停留在将线下模式转移到线上,借数字化营销来实现品牌的领导力提升仍任重道远。您认为企业应该如何转变思路来更好地适应和利用社交媒体和大数据等新兴技术?

  莱维·多尔:大多数新技术用于绩效营销而非品牌营销。这些技术可以提供大量关于消费者的数据,从而增加关注度、点击次数、浏览量和其他指标,并有助于优化营销方面的投资回报率。但是,这些指标无助于建立品牌领导力。相同的工具可以为品牌领导力提供帮助,但需要一种非常不同的心态。例如,Spotify通过使用这些数据帮助粉丝更多地与他们喜爱的音乐联系起来,有效地与Apple和其他音乐点播公司展开竞争。他们分享粉丝所在地的数据,以便音乐家确定他们应该去哪些城市巡演,哪些歌曲最受欢迎等。同样,他们帮助粉丝发现新音乐,提升Spotify在他们生活中的作用。使用技术建立品牌领导力比绩效营销更有价值!

  世界品牌实验室(World Brand Lab)是一家国际化的品牌价值研究机构,全资附属于世界领先的战略咨询和商业传播公司—世界经理人集团,由1999年诺贝尔经济学奖得主Robert Mundell教授担任主席。世界品牌实验室的专家和顾问来自美国哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院、英国牛津大学、剑桥大学、欧洲工商管理学院等世界顶级学府,其研究成果已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。

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