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中国企业家面临的接班潮解析
2013-11-14 15:57  来源:世界经理人-品牌频道  作者:李光斗
【ICXO.com编者按】担任行长14年之久的马蔚华近日正式卸任,三年前他曾表示“只要股东、董事会愿意让我干,我会一直干下去”。与马蔚华“国企式传位”不同的是,另一位大佬马云选择了自愿提前卸任,以全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席工作。

【世界经理人-品牌频道】担任行长14年之久的马蔚华近日正式卸任,三年前他曾表示“只要股东、董事会愿意让我干,我会一直干下去”。与马蔚华“国企式传位”不同的是,另一位大佬马云选择了自愿提前卸任,以全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席工作。

  二马并非个例,中国企业、尤其是民企实际上已经到了接班的拐点。丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言,“一代一事业”。很多企业家开始处于半退状态,着力培养接班人。有些接班是计划内的主动行为,有些则是不得已而为之。

  2003年,“山西最大的民营企业” 海鑫实业董事长李海仓遇害,时年23岁的李兆会中断了在澳大利亚的学习,回国继承父业。但接班后的李兆会似乎从来没有表现出对钢铁生意的兴趣。第二年,他就用6亿元购得民生银行1.6亿多股,成为其第十大股东;随后在A股最火爆的2007年抛售近1亿股,套现超10亿元,并以此在当年的胡润百富榜中以85亿元身家排名第78位。如今,李兆会已成为不折不扣的投资客,而对于父亲留下的钢铁企业,他也只是挂个名而已。

  娃哈哈集团是一家由宗庆后、职工、地方政府、达能集团均有持股的企业。为了树立接班人宗馥莉在公司内部的权威,宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手,并派了一批“老臣”来辅佐这位娃哈哈未来的掌门人。

  新老两代,观念难免会有差异。宗馥莉曾不止一次表示,自己与父亲的管理方式“有很多地方都不太认同”,“他喜欢变,变得快,就是没有章法,让对手措手不及。我喜欢做长期计划,有了计划,希望执行它,不折不扣完成它,这一点在我父亲管理上不太可能看得到。”“现在娃哈哈等于宗庆后,是所有媒体或者大众的想法,我希望娃哈哈其实代表的是一种生活方式,或者是一种很好的理念,它应该有它自己的个性,有它自己的品牌独特性,我不希望它以企业家本身来做宣传。这是我想要去改变的。”宗馥莉已经在为“后宗庆后时代”的娃哈哈谋划。虽然观念不同,但有宗庆后压阵,娃哈哈仍有望实现平稳接班。

  家族企业如何传承?方太集团顺利接班的案例值得每一位企业家学习。方太集团的接班可以概括为“三三制”,即每三年一个步骤,共用九年实现了家族的完美接班。第一个三年是“看三年”,在这个阶段,将企业产品的开发权下放给接班人,让他们逐渐熟悉企业,并介入具体事务,开发新产品,挖掘接班人潜力,同时也为下一步的更大进入做好铺垫。第二个三年则将经销权下放。帮助子女组合整个产业链,熟悉合作伙伴,打通圈内人脉,得到市场的认可。第三个三年则是管理权的交接。

  当然,提前放权并不容易。方太集团前掌门人茅理翔就坦言,“我开始是想不通的,并且很不习惯,什么都想插一手。但是,后来在接触了大量学术界高层人士之后,才感到自己已经到了该退出的时候。”为了避免接班后引发的动荡,茅理翔还促成儿子茅忠群自己“组阁”。如今,茅忠群的“内阁”成员的平均年只有40岁左右,五个副手都是MBA。茅理翔认为,儿子有了自己的领导班子对方太的继续成长至关重要,因为它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

  民企接班的关键是培养接班人,实现两代人之间的平和过渡,但国企接班则相对复杂得多。国有企业领导人往往不是自愿退位,因为一旦退位,待遇、影响力、话语权等问题就可能成为镜花水月,再加之59岁现象的存在,国有企业的接班往往最后都要靠一张A4纸。无数的案例证明,接班人难产,对企业百害而无一利。

  如若中国企业家实现顺利接班,保证企业能够在继任者手里依然高速发展,那么这无疑是中国企业最大的幸事。【转载务必注明:世界经理人-品牌频道-brand.icxo.com】

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