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不得不叫人佩服的蒙牛早期创业阶段的品牌战略
2009-07-09 13:46    
【ICXO.com编者按】从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛在创业之后几年内,很好地采取跟随战略

  实力相对较弱的企业,为了尽快赶上领先的企业,经常采取“跟随战略”,选择一个跟随对象,然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略蒙牛在起步初期,就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在2004年以后,又逐步开始超越。

  1999年初,蒙牛刚成立,但是蒙牛的力量非常弱小,资金只有一千多万元,这在乳品行业实在是微不足道;同时,蒙牛的生存环境却非常恶劣,根源就在于牛根生。

  1.放低姿态:避免和伊利直接冲突

  牛根生实质上是被伊利驱除的,伊利当然不希望自己的叛将过得太好,这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队,几乎都是从伊利叛逃的,这更是“大逆不道”的行为,伊利打压蒙牛,既是为了出气,也是一种震慑,稳定住自己的人马,防止更大规模的叛逃。所以,蒙牛从一诞生起,就遭遇到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些运奶车半路被人截住,牛奶被当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌,刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道,这些事情是谁干的。

  这时,牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理:这种事情即使是犯法,蒙牛也很难拿到证据,即使拿到一些证据,以当时蒙牛微弱的地位,也没处说理;如果对着干,就会把矛盾更加激化,甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐”。

  为了减少冲突和避免不必要的麻烦,为了不抢夺伊利的奶源,同时也是为了保护自己,牛根生很快制定了三个“凡是”政策:第一,凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这些措施,把蒙牛和伊利的利益区隔开,从而避免了直接冲突。

  2.暗度陈仓:宣称要做“内蒙第二品牌

  忍耐只是防守性的行为,更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。在2000年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利,蒙牛当时还名不见经传,连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里,蒙牛通过把标竿定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。

  蒙牛首先把这个创意用在户外广告上,地点就选在呼和浩特。2000年,蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间,呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告,上面写着:“蒙牛乳业,创内蒙古乳业第二品牌”,“向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!”这让很多人记住了蒙牛,记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌

  蒙牛还在冰激凌的包装上,打出“为民族工业争气,向伊利学习”的字样;有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告,实际上为自己做了广告,默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”,出了自己的“名”。

  这种策略还有一个额外的好处,就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”,这对初生的蒙牛来说非常重要。

  3.“并驾齐驱”——创造“乳都”的概念

  蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短,在蒙牛业绩突飞猛进,蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后,就很少使用了。这个时候再使用这个创意就不仅不能借伊利的“势”,还会平白地灭了自己的“名”。

  在蒙牛成长到一定程度后,蒙牛及时修正了跟随战略,而开始以平等地位和伊利并驾齐驱,并开始放眼全国,提出了“中国乳都”的宣传口号,而且在很长时间内使用。

  从2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩•中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中,首次推出“我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”。

  “乳都”的概念是一个创新,这不仅有利于蒙牛和伊利,而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传,蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时,在国内其他区域市场,“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙,从而把自己和光明、三元等品牌隔离开,给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出,突出了内蒙乳品品牌在全国的地位,而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一,同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者,自然而然就给人留下印象:蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌,虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。

  4.挑战第一

  很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超,在实现反超之前要耐心,但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比,蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。

  在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期,蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资,为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后,再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论,而是开始主动出击,此时的蒙牛已经羽翼丰满,2004年,蒙牛成功在香港上市,解决了资金问题,更是采取了一系列大手笔,力争成为中国乳品行业的第一。

  2005年初,蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成,它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品,蒙牛之所以要斥资建设这个基地,而不是采取虚拟经营的方式,就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年,蒙牛又成功赞助“超级女声”,在乳品行业独领风骚,2005年1到6月,蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2.7倍,很多销售终端出现了供不应求的现象。

  从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛创业之后几年内,很好地采取了跟随战略,从而快速塑造了自己的品牌,同时避免了强大竞争对手的打压,然后,当具备一定实力之后,又及时改变了跟随战略,在产品结构方面蒙牛开始有所侧重,与伊利有所区隔,从而在某些方面超过了伊利。例如,冰淇淋市场,伊利第一,蒙牛第二,但是在液态奶市场,蒙牛高居第一。到2004年,蒙牛成为全国第二,此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌,而是全国的第二品牌,而且发展势头很猛,后来居上、超越伊利已经为时不远。

品牌关键词:蒙牛   早期   创业   品牌   战略

 [品牌日报]

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