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哪一个中国品牌可能成为中国企业的标杆?
2009-01-13 15:51  来源:中欧商业评论  
【ICXO.com编者按】最近几年我们接触了大量的中国企业,我们发现,中国企业家普遍不缺乏乏战创新精神和动力

    那么,典型的A模式有哪些要点呢?我们总结了以下三个方面,而这三个正是中国企业普遍忽视和薄弱的:
   
    第一,注重心智,攻心为上
   
    1972年,里斯先生和他的伙伴特劳特先生提出了“定位”观念,首次指出,营销竞争本质是心智之争,心智是营销竞争的终极战场。一个品牌无论有多领先的技术、多好的质量,如果无法解决进入顾客心智的问题,那么你永远也不会成功。定位提出之后迅速在全美掀起了热潮,成为美国企业营销战略决策和创建品牌的指针。定位也被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。
   
    里斯先生指出的“进入心智”的原则,实际上几千年前中国著名的军事著作《孙子兵法》中已经提到过,“攻心为上,攻城为下”。但是这个原则并没有被中国的企业真正的理解和运用。有的企业家说,“我很注重顾客心智,我要求我们的品牌的广告一定要感动人心,我们每年也投入大量资金打广告。”
   
    这是一种典型的错误观念,感动人心与进入心智是两码事。我们知道国内有个品牌叫做“雕牌”,雕牌原本做洗衣粉做得很成功,后来延伸品牌到了牙膏,雕牌牙膏的“后妈篇”广告我想大家应该都有印象,这个广告很感人,也获了奖,但是雕牌牙膏一直卖不好。为什么呢?因为它违背了人们对雕牌是“洗衣粉”的认知,顾客一旦建立起这个认知,心智就不会接受它作为“牙膏”的合法性。
   
    这就是日本企业普遍采用的品牌延伸策略难以凑效的原因。日本企业的内部管理、产品质量控制都很好,但是在顾客心智中身份很多,地位很虚弱。我们中国企业中也有很多企业内部管理很好,但心智管理十分混乱的代表。我们说今天的企业管理重点是营销管理,正像德鲁克先生所说,在企业中营销才是唯一的利润来源和利润中心,其它的都是成本中心。而营销管理的核心,并不是市场管理或者销售管理,而是心智管理。这恰恰是中国企业薄弱的地方。
   
    还是以海尔为例,海尔最初的产品是冰箱,张瑞敏砸坏不合格冰箱的故事经过传播几乎家喻户晓。在顾客的心智中海尔已经代表了冰箱,后来海尔进入了空调和洗衣机领域。由于进入较早,当时这两个领域没有强大的对手,海尔在这两个领域也占据了不错的市场地位,但是随着专业品牌格力空调的崛起,海尔在空调领域的竞争力开始逐渐减弱。在诞生了专业品牌的彩电、电脑、手机、微波炉、电风扇、餐饮、药业等领域,海尔一直处于亏损状态。
   
    在TCL手机初期成功的示范效应下,联想、海尔、康佳、创维、长虹、海信等纷纷进入手机行业,我们在多种场合一直建议联想卖掉手机,今年年初联想终于出售了手机业务。(注:2008年1月31日联想集团出售了手机业务;6月25日创维集团以2元的价格出售了手机业务80%的股权。)
   
    心智管理混乱的情况在中国企业中极为普遍:茅台原本在心智中代表白酒,但开发出茅台啤酒、茅台干红;东方红代表拖拉机,后来进入卡车和工程机械;力帆代表摩托,后来进入了轿车和卡车;东风代表卡车,后来也用在了轿车和MPV甚至客车上……
   
    要真正进入顾客心智,管理好品牌在顾客心智中的地位,就必须了解并遵循定位理论中提出的顾客心智的特征和基本原则,这是中国企业急需补的一门课。
   
    第二,聚焦经营

   
    在里斯先生的演讲中,他反复提到了一个概念,叫做“聚焦”,这个概念起源于80年代末期,在华尔街带来的不断增长的压力之下,很多企业为了保持销售额和利润的增长,开始纷纷通过收购进入很多行业,一时间GE、IBM等这些大企业陷入了困境中。在这个背景下,里斯先生提出了聚焦战略,被媒体称为“管理史上的加农炮”。受到这个理念影响,此后的美国企业普遍采取聚焦经营:英特尔专注于电脑芯片、可口可乐专注于饮料、微软专注于软件、IBM专注于集成服务……。聚焦带来了更好的竞争力。首先,对外从顾客心智的角度看,聚焦的品牌通常被顾客认为是专家,更容易进入顾客心智,而且建立牢固的地位。
   
    当一个品牌代表很多产品的时候,它就引起了顾客心智的混乱。当品牌只代表一个品类的时候,消费者很容易把它作为该品类的代表,在有相关品类需求的时候优先选择该品牌。从企业内部而言,聚焦的企业可以集中企业的资源在特定的领域展开研发,因此在技术创新上也具有优势。此外在企业的内部管理等方面聚焦的企业也容易产生优势。
   
    最近几年里,中国的彩电行业进入了新的冬天,开始集体反思。在全球彩电新一轮的技术升级,由CRT电视向液晶电视的升级中,占据全球彩电主要产量的中国彩电企业居然集体掉队,没有一个企业掌握了液晶电视的核心技术和上游资源,为什么?很重要的原因,就在于盲目的多元化令这些企业疲于应付,难以集中精力和资源来进行技术升级和研发投入。
   
    实践证明,聚焦的品牌总是战胜大而全的品牌。格力空调的例子大家都知道,格力不是最早做空调的,最初技术上也没有什么优势,但格力是唯一只做空调的品牌,它的对手如春兰、海尔、海信等品牌都多元化发展,这给格力创造了好的机会。在中国的卡车市场上,我们也看到了类似的情况,东风和解放都采用大而全的方式发展,都生产微卡、轻卡、中卡、重卡;但是在轻卡市场上,福田汽车的独立品牌“时代”采用聚焦的策略,占据了这个市场的第一;在重卡市场上,中国重汽占据了绝对优势。
   
    此外,和80年代末美国的情况一样,今天中国的股市也进入了一个新的发展阶段,中国的企业纷纷上市。上市对于企业融资和优化治理结构是一件好事,但应当警惕的是股市对企业战略的误导,因为不断增加的销售和利润压力会迫使企业步入多元化的误区。

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