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渠道利润与一个品牌的生死
2008-10-20 17:41  来源:经理日报  
【ICXO.com编者按】无论对于厂家还是商家,渠道利润都是一个核心问题。对经销商来说渠道利润是经营的全部意义

  无论对于厂家还是商家,渠道利润都是一个核心问题。对经销商来说,渠道利润是经营的全部意义;而对于一个企业来说,渠道利润直接影响一个品牌的市场,甚至是决定一个品牌生死

  渠道故事:一个品牌之死

  2000年,湖南的一个白酒品牌杀入酒类市场。上市之初,这个品牌的采取的市场策略是“四高”政策:高强度的广告策略,电视、报刊、路牌、车体广告轰炸,冠军代言,轮番上阵;高强度的终端促销策略:买店、促销礼品、促销员一个不少;高强度的渠道促销策略:大幅度的返点、进货促销,压货行为,让经销商的库存爆仓;高密度的产品策略和经销商策略,让产品遍及市场和渠道的每一个末梢,并达到饱和状态。

  2003年,企业的高强度广告和终端促销政策给市场带来了旺销的局面,但是,因为高投入,企业并不盈利,或者盈利很少;2004-2005年,该品牌的市场达到巅峰状态,企业开始盈利,但是问题也接踵而至了;2007年,由于市场串货导致这个产品的渠道崩溃,销售额从10多亿直接萎缩到2、3亿元。

  如果说前两项高压政策让市场和渠道直接获得收益的话,而后两项高压政策却给市场带来了灾难性的伤害,直接导致其渠道崩溃和市场败落。

  高促销:虽然这个品牌渠道上也有控制串货的政策,比如,客户在签订合同的时候,需要预交10万元的串货押金,违反政策押金将被没收。但是,在执行的时候,企业却预留了很大的回旋余地。首先,公司规定串货100箱以内不罚款,正是这一政策,在一定程度上鼓励了串货。其次,渠道促销力度大、周期短。据有经销商介绍,2003年企业搞促销,订货100万配送15%的产品,他刚订了一批货物,货物还没有启运,公司新的促销政策又出现了,配货力度是52%;时隔不久,又出现了配货100%的新政策,对渠道和经销商都产生很坏的影响。很多经销商的货还没有到家,就已经亏损了,拿回来也只有低价贱卖。其三,公司返点和订货数量成正比,订货越多,年底返点越大。比如,订户50万,年终返点是10%;而订货100万,年终返点20%,500万返点30%,等等。这就鼓励了大户为了拿到较高的返点采取上限订货,而大户拿到大批量的货物之后,为了尽快回笼资金,把返点计入产品价格,低价冲击别人的市场。因此,高压渠道促销和高返点政策都进一步鼓励了渠道串货。

  多产品:该品牌为了尽快渗透市场,采取了频繁推出新品的策略,在品牌名称上采取延伸的策略,比如,最早推出的是某某品牌,其后不断推出了某某—金世纪,某某—红太阳,某某—喜洋洋,某某—万事兴等等。主品牌标识突出,而副品牌标识淡化,很多消费者对这些产品没有辨识能力。同时,企业采取了分品牌招商的策略,一个市场有多家经销商,因为代理的产品差别不大,他们之间几乎是直接的竞争关系。导致这个品牌的一个市场,经销商的数量就多达10多家。

  如果说高强度的渠道促销给渠道秩序带来致命一击的话,高强度的产品策略更是让这个市场雪上加霜,渠道在这样两个高强度策略的重压下岌岌可危。

  恶果:经销商订货大户依靠较高的返点和促销配货拿到了很低的价格,中小型经销商产品还没有来得及销售就已经遭受大户的串货冲击。他们往往在该品牌经销商的附近寻找出货地点,以较低的价格销售,中小经销商被迫接招加入贱卖的行列,否则就会被无情地压在了仓库里。市场价格随着企业不断的促销配售而越压越低,当经销商利润为零,市场开始销售不动。企业为了推动市场,开始主动降低出厂价,而企业主动降价行为给经销商带来了更多的恐惧心理,产品被更加疯狂地抛售,市场进入恶性循环。

  渠道利润为负,企业为了抓住经销商,他们采取的是压款的政策,比如,经销商进货100万,其拿到的产品数量不足100万,或者年底的返点被延迟,经销商总有资金被企业占压,使得经销商被深度套牢。原来的经销商,因为亏损被迅速被击垮,而新的经销商又不断被更新的经销商击垮,渠道濒临崩溃的边缘。

  给终端带来的恶果:由于经销商的返点支付不及时,或者企业的广告促销政策不兑现,导致经销商对终端的进店费、奖品、瓶盖费、促消费的支付成为一句空话,该品牌和终端的关系也越来越恶化。

  串货导致利润为零,甚至为负数,厂商关系恶化,渠道和终端的关系恶化,渠道崩溃,该品牌的市场迅速衰败下去了。

品牌关键词:渠道   利润   品牌   生死   

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