刘炜舜说：“沃尔玛的采购部门非常了解市场，这是他们的专业，再结合我们制造企业的开发能力，就能生产出很好的产品。”
现在，新保利的充气浴缸不仅带有按摩、加热功能，还能过滤水，相对于陶瓷产品功能一点都不差。公司也已经拥有五六项自己的专利。当初只能贴牌的新保利现在的业务是混合型的，贴牌和自主品牌的生产量各占50%。“推出自主产品和自主的技术对我们这样的企业来讲是很好的获利途径。这我当然知道。”刘炜舜说。
美国杨百瀚大学全球供应链管理中心教授斯丹利·福斯也认为：“中国的供应商向沃尔玛提供产品的时候，会不自觉地向他们学习创新技术。他们可以用有所学的创新技术使公司成为一个更快的创新者。”
成为沃尔玛的供应商后，沃尔玛帮助新保利全方位地提升了企业功能。然而，费什曼显然对此有些担心，他说：“沃尔玛已从产品、车间延伸到工厂的每个角落了。”事实上也是如此，新保利公司从生产合同到运输方式，到劳工、环境的条件设置和监管，再到设计研发，都与沃尔玛密切相关。
在谈到沃尔玛对供应商的影响时，斯丹利·福斯教授提出了一个“螺旋”的概念——沃尔玛像个螺旋一样，从一开始接触，它就会旋转着深入一个制造企业的内部，影响力也逐步加深。
“任何一家企业，无论生产什么，一旦开始和沃尔玛做生意，就得照他的规矩来。如果不和沃尔玛做生意，它也将无法再进入业界领先的行列。”弗什曼说，“沃尔玛不再受到市场力量的左右，而是它主导了市场。许多企业一旦失去沃尔玛，可能就会面临像尼尔森草坪设备公司的命运。”
但这一说法，并没有得到新保利公司董事长刘炜舜的认同。记者向他询问，“在和沃尔玛合作之前，有没有听说过沃尔玛会导致一些小供应商破产的消息？”
“我自己就是从小供应商做起的。我从来没听说过这种故事。”刘炜舜回答到。
“那你现在做好心理准备，沃尔玛未来可能给你造成不利吗？”
刘的回答是：“我觉得一家工厂，只要有竞争力，有好的管理体系，外面发生什么都没关系。人无法预见未来，我们只要认真做好自己的事情就可以了。”
在他看来，新保利从贴牌到有了自己的品牌，到现在可以自主研发产品，有了自己的专利，就是为了一旦有一天不与沃尔玛合作了，工厂也能生存。
“新保利在研发、生产和销售上都是以沃尔玛为假想市场，这不危险吗？”面对记者提问，刘炜舜说，“沃尔玛当然不是市场的全部，我们自己在美国新泽西州也设有专门的市场研究公司。”
从理论上讲，如果公司成为沃尔玛的供应商之一，那么可以从沃尔玛处学到创新技术，然后再自主运用到其他领域来满足其他不同客户的要求。在采访中，记者发现，目前中国的沃尔玛供应商也确实很重视沃尔玛之外的客户的开发。
2007年，沃尔玛中国最主要的水果供应商深圳鑫源懋公司在沃尔玛销售额超过了1亿元，但这只占该公司总销售额的25%。浙江纳爱斯集团在沃尔玛的销售额也只是占集团总销售额的25%；即便是比例最高的潍坊华夏食品，也只是30%的产品直供沃尔玛，30%通过其他经销商进入沃尔玛，另外40%卖给其他销售商。
据说，沃尔玛有一个规定，任何一个供应商最多只能将其产品产量的50%销售给沃尔玛。
“事实上，无论企业大小，产品种类多少，都应该做到均衡销售。”纳爱斯集团有限公司全国终端办经理、重点客户部主任梁少平对《商务周刊》说，“这样不仅可以分散风险，还能听到多方面的市场情况。”
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