“做一个采购决定时是要考虑很多因素的。”沃尔玛全球采办采购部总监陈浩源说。以包装纸为例，中国在生产成本上低过越南，但最后因为关税问题，沃尔玛选择从越南出口到美国。再比如电视机，在中国生产一台电视机的成本会低于墨西哥，不过如果加上运费和关税，在墨西哥组装去美国会便宜得更多。
“除了到店价格外，还有一个规模和效率的问题，中国的人工费用不一定是最低的，但中国的生产企业效率高，规模够大，产品质量也较好。而且其他国家一个只有50人的工厂，和中国一个拥有5000工人的工厂，是很难简单地用劳动力成本来衡量的。” 陈浩源对《商务周刊》说，“因此沃尔玛还是觉得中国最具竞争力，目前在中国的采购量绝对是全球的第一位。”
高效率、规模生产和规模采购，组成了沃尔玛完美的供应链条。中国的供应商也大多感觉良好，自从2003年新保利成为沃尔玛供应商以来，年销售额从2000万美元发展到了现在的1亿美元，其产品也扩到沃尔玛在美国、加拿大、阿根廷、巴西、英国等国家的店铺。
“一直做到现在，双方合作得还是非常愉快的。沃尔玛能够给我们提供一个足够大的舞台。”新保利董事长刘炜舜说。
但是查尔斯·费什曼这样的美国媒体人士并不这样认为。“即使他们境况像三文鱼工场一样差，他们也很难对沃尔玛说不。如果他们真实地表达了自己的不满，工厂就会有生存危机。”弗什曼对《商务周刊》说，“这就是为什么即使压榨的事情在中国发生了，也没有人说。为了生存，他们只会对你微笑着说，一切都好，因为他们不想惹恼了沃尔玛。”
斯丹利·福斯则要温和得多。他的解读是，供应商可能会认为沃尔玛太强势了，但强势和压榨是两回事。“一件中国的产品通过沃尔玛卖到了世界各地，这不是沃尔玛的功劳吗？” 斯丹利·福斯教授说，“沃尔玛对于80%的相关企业来说并没有滥用自己的权力，有时可以说是在90%的范围内，余下的10%也可能是短暂的压迫。”
要是谈到供应商的真实想法，“我认为，与沃尔玛合作确实不是一件容易的事情，因为沃尔玛希望你能永远保持价格低廉同时不断的进步，”斯丹利·福斯说，“这是个love-hate（爱-恨）的关系。”
要求你，但帮助你
广东省中山市大有工业园，新保利的厂区很是显眼，占地面积20万平方米。一片片如茵绿草，一排排整洁的现代化厂房。一进车间的显眼位置上挂着沃尔玛供应商的标志牌。
记者指着牌子问新保利董事长刘炜舜：“假如突然有一天，沃尔玛说不再跟您合作了，您会怎么想？”
“那一定是我出了什么问题。”刘不假思索地说。
“为什么您不让沃尔玛检讨一下呢？”
“对于他们来讲，我实在也看不出什么问题来。我们很珍惜与沃尔玛的合作。”刘很认真回答到，“对于世界上任何一家工厂来说，想成为沃尔玛的供应商并不容易。”
沃尔玛选择供应商会分五步走: 第一步，当沃尔玛需要采购商品时，会花两个星期到一个月的时间去考察这个行业内的制造企业，或召开供应商大会吸引优秀的工厂来参加，然后确定供应商，有时海外的买手也会来中国参与落实采购计划; 第二步，对工厂进行认证; 第三步，在生产过程中和结束时都会安排一次产品质量检查；第四步，跟沃尔玛的第三方物流伙伴联系装船；第五步，沃尔玛开出信用证给供应商。
最后，就是确定合作某一个订单或者某一个项目，供应商在两个月的时间内生产出产品。
“这其中还有许多繁杂的细节，而沃尔玛也不仅是采购这么简单。”在刘炜舜看来，尽管这些年为沃尔玛提供的商品价格少有上涨，但沃尔玛在成本控制上给予新保利的帮助比提高采购价格更实惠。
“沃尔玛在成本管理方面很专业，他们可以帮助工厂节省生产和物流环节的成本。根据他们的建议，供应商可以从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响，从而保持竞争力。”刘炜舜说。
事实上，不论是汇率因素还是人力成本提高，都不单是中国制造业面临的问题。“沃尔玛非常了解中国制造企业的竞争优势，因此，我们可以通过很多途径和办法来帮助企业解决成本问题，比如说我们可以帮助一个供应商做好成本分析，并制定一个长远计划。”沃尔玛全球采办布料总监陈洁介绍说，当供应商遇到困难时，沃尔玛会要求他们汇报一下详细的成本状况。这时，沃尔玛的成本数据库再次显示威力。无论是广东与广东工厂的比较，还是广东跟长三角地区的工厂比较，同类工厂之间的各项成本一定存在差异。比如污水处理，有的工厂是每吨100元，有的就会只需要80元。“缩短这个差距不就可以减少成本提高效率了吗？”陈洁说，“沃尔玛会与遇到困难的工厂一起研究产生差距的原因和不同工厂的运作方法，帮助他们改进。”
这一点沃尔玛的水果供应商鑫源懋也深有体会，以往在成本分析上，鑫源懋核算得非常粗糙。“是沃尔玛教会了我们精细的成本分析。”鑫荣懋国内事业部总经理张剑介绍说，“现在手续费、水果网套、纸箱等等，我们都是精确到一两分钱的。”
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