诚如布什所说，山姆·沃尔顿和他的早期追随者们提倡的基本都是这些为人做事的理念：勤奋、节俭、守纪律、忠诚、不断努力、不断完善自我。在店面管理、物流、采购等环节，无论顾客、员工还是供应商，几乎每个与沃尔玛打交道的人对此都很认同。
   
    “时至今日，你在和沃尔玛当年的员工聊天时，仍然可以清楚地感受到: 他们不仅是爱竞争的商人、聪明的零售专家、忠诚的员工，也是非常有教养、有思想的人。他们一开口，你仿佛就能听到山姆·沃尔顿本人的声音。” 《沃尔玛效应》一书的作者，美国《Fast company》主编查尔斯·费什曼对《商务周刊》说。
   
    沃尔玛的文化早期就是如此强大。很多业务和责任是需要使命感来支撑的，这曾经影响了包括供应商在内的所有沃尔玛利益相关者。然而时过境迁，现在的美国人很少再需要勤俭、克制的工作和生活态度。山姆·沃尔顿的继任者们就像零售科学家，开始用更严密和科学的方法来衡量沃尔玛的一切。斯丹利·福斯教授告诉《商务周刊》：“在和沃尔玛以及它的供应商的沟通中，我发现，沃尔玛现在最大的弊病就是过分地追求科学、权力和依赖规模，而忽略了至关重要的文化。当然，这也是发生在其他大企业身上的问题。”
   
    但“被量化的克勤克俭”还是给沃尔玛带来了巨大成功。1951年8月，老沃尔顿在开第一家小卖店时，全部家当只需要一匹马来驮。到1992年他去世时，沃尔玛市值是1000亿美元。此时的沃尔玛仅是一家美国的本土零售巨头，只在墨西哥有一家海外分店。沃尔玛真正闻名于世是在山姆去世后的16年间，由一家美国企业变成了世界最大零售商。目前，沃尔玛业务遍及14个国家，全球员工190万名，每周向1.76亿名顾客提供服务。2007年财年，沃尔玛的股票市值已达4000多亿美元，全球商店有7238家，总销售额达到3745亿美元。其中美国本土有4128家，墨西哥有1020家，在中国的商店数也达到101家。
   
    成长于第二次世界大战后的长子罗布·沃尔顿，于1992年实际掌管沃尔玛，并带来这个家族企业走上辉煌的顶峰。然后这16年中，“好人”沃尔玛也不断面临非难指责。从美国东海岸到西海岸，沃尔玛惹出的官司有长长一串。
   
    “与沃尔玛全球快速扩张相伴随的是成本控制的全球扩散。显然，目标是容易被科学地分解和严格程序化的，但梦想和精神则不同。在规模扩张中，量化的采购管理和规模也有局限性。”查尔斯·费什曼向记者讲述了美国福来喜（Vlasic）泡菜公司和智利三文鱼工场与沃尔玛的故事。1998年，美国沃尔玛的2500家店内，福来喜公司的腌黄瓜一周之内销量是20万加仑。事实上，这个奇迹般销量的腌黄瓜每加仑的标价只有2.97美元。为使公司避免亏损，福来喜公司销售副总裁史蒂夫·扬来跟沃尔玛求情，沃尔玛的回答是：“我们想要买的就是这个价，你要不想做，我们可以问问别人。”2001年，福来喜破产了。
   
    “每加仑2.97美元的价格并不是市场决定出来的，也不是消费者需求增减或黄瓜丰收造成的。”查尔斯·费什曼说，“这个价格与供给和需求都没有关系。”
   
    三文鱼的低价又掩盖了什么呢？现在美国市场上65%的三文鱼从智利进口，其中绝大部分是沃尔玛店里出售的，每磅只卖4.84美元。2005年，三文鱼成为智利第二大出口产品，仅次于铜。而事实上，12年前智利根本就没有三文鱼产业。如此低的到店价是与沃尔玛供应链相匹配的，笼养、鱼排长骨剔除法、分割鱼装箱……每磅不足5美元到店价和新工艺和高效率，也同时造成了被过多养分和化学物质污染的海洋，以及手持尖利刀片的工人们高节奏、长时间的工作。对此，沃尔玛认为这些例子并不能代表它与供商的真实关系。但查尔斯·费什曼则认为: “沃尔玛的供应链体系到哪里，这样的工厂就出现在哪里。印度有，中国也有，只是你们没有发现。”沃尔玛供应链对中国的影响是从沃尔玛全球采购办（GP）开始的。2001年，沃尔玛全球采购办由香港搬到深圳。