曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。” 　　

　　最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。 　　

　　当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。 　　

　　三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。 　　

　　在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。 　　

　　有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的代理商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务。“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。” 　　

　　除了改造原有销售网络，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人说，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。 　　

　　谈到医药行业的现状时，吴炳新曾经喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。 　　

　　“这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。” 　　

　　前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品“宜尔生”申报后被枪毙了，“蚁王丹”没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。 　　

　　“现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。” 　　

　　三株的一位李姓代理商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30%利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起来。” 　　

　　在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。