的确，每家企业都有自身的特殊情况，而且也不是每个企业老板都像吴锦荣那样提前预知到了市场变化、而且有时间和资本提前做出转变。对于更多的中小纺织企业来说，更切实际的是：危机来到身边之后该怎样应对。

　　扩大业务范围之后，吴江四通总经理俞建忠并没有建立新生产线，而是采取了和别的生产厂合作深加工的方式消化订单。“我们采购白坯布，租用其他工厂的生产线给我们做深加工。”在吴江，类似于吴江四通这样租用生产线的情况很普遍，每个工厂既可以租用别人的生产线和工人，也可以被其他工厂租用。这种“租用”的方式是企业灵活应变的自我救赎，只是这种松散的生产结构增加了成本控制难度。“因为每单生意赚取的利润薄得扣到肉里去了。”俞建忠心里明白，除了尽量找订单，控制成本已经迫在眉睫了。

　　吴江四通通过电子商务接洽订单已经有几年了，互联网上谈生意的方式给了俞建忠很大的启发。“解决采购商和供应商信息不对称的问题就能降低做生意的成本，如果能解决我与业务员之间信息不对称的问题岂不是也能降低管理成本、提高业务效率？”俞建忠统计过，业务员谈生意遇到的问题不能自己作主时需要一级一级向上请示，等到请示到自己这里的时候，至少要花1天半的时间。要知道，这些客户同时也在向竞争对手询价啊！

　　俞建忠在2007年开始大刀阔斧改革业务流程，6个业务员直接对自己负责，中间不设置任何的管理层；而且对每个业务员实行“跟单制”，从接到订单开始，从原材料采购到生产、销售以及收款，所有的环节都由接到订单的业务员负责，业务员按照利润抽成。当然，亏本的订单业务员也要和老板共同分担。这除了让业务员有了更大的贸易自主权，也促使业务员在一开始就极力控制成本。

　　张明非常强调这样的单子接下之后自己在核算加工成本时的繁琐，“首先压低采购白坯布的价格，同时要一分一毫地算清租用其他工厂的水电费、工人工资以及机器损耗等费用，不然低利润之下很容易亏本。”

　　“前阵子我们这里倒了一两百家纺织企业，虽然我们的总利润没有受到什么影响，但是工作量提高了近一倍，比以前辛苦多了。”尽管吴江四通依靠扩大业务量和灵活的管理方式并没有减少利润，但是从张明的感叹中很容易就感受到不少纺织企业已经被逼到无路可退的地步。