悖逆TCL创业

　　在选择创业的众人中，TCL的营销总监杨奇离开TCL后开了一家咨询公司——龙派营销推广机构，看上去和TCL主营业务无关，但是在TCL时期所掌握的人脉和营销专业对现在的公司有着决定性的作用。他认为自己的咨询公司与其他咨询公司很不一样的一点是：“我的咨询公司是可以帮客户销售的，不仅仅是做营销顾问咨询，企业有产品外包(OEM)、品牌推广外包(广告代理)、人事管理外包等，但好像还没有过销售外包，我们是一家能够替客户直接销售产品的品牌推广机构。”

　　目前有两个重点服务的品牌，一家是广州的生活用纸品牌，一个是深圳的大型家电(液晶电视)品牌。杨奇与这两家公司都签订了全面代理合同，服务的内容从品牌到渠道建构；从产品规划到营销组织及代理商网络组建。在2004年年初，杨奇分析了当时的市场状况，发现出口市场有机会，于是建议广州的纸业公司客户从出口做起。由于把握了以美国为主的北美市场，到2006年，这家公司年出口额已经超过亿元，去年又开始进入国内市场，而在龙派提供服务前，这家公司的年销售额只有几百万元。

　　杨奇在TCL做了3年多的总监，“我是1998年离开海尔到TCL的，在海尔和TCL我都是从事营销工作。2001年年底离开了TCL，当时TCL正处于发展的高潮期。进入TCL时就是总监级，离开时还是总监级。”杨奇说。从职位来看好像没什么提升，但杨奇认为他在TCL的实际职责在3年间有了很大提高，因为这个阶段正好是他所在企业发展的高峰，市场、营销团队的规模成几何级的增长。

　　杨奇离开TCL的主因是他基于对TCL制胜法宝自建营销渠道的判断，当时TCL正沉浸在自建营销渠道的成功喜悦中，在彩电的巨大成功之后，TCL手机也复制了TCL彩电产业的渠道模式。TCL手机在2002—2003年达到了高峰，年利润达十几亿。在成功面前，TCL手机继续扩大覆盖全国的销售组织，但当诺基亚和摩托罗拉等国际品牌改变应对策略后以及其他国产品牌的跟随策略袭来，TCL手机赖以成功的真正渠道因素被逐渐抵消。

　　“在TCL狂热地自建营销渠道之时，我认识到可能的渠道变化，首先，企业不可能长久维持需要高昂费用才能维系的庞大销售组织——企业需要变革渠道策略和模式；第二，终端组织特别是大型连锁将崛起，重新调整渠道结构和价值链；第三，互联网及媒体对传统渠道的影响。”杨奇说。

　　离开TCL后，杨奇去了手机行业的两家终端连锁企业任营销总监，先后帮助两家区域性的通讯企业成长为跨珠三角和全国性的大型连锁品牌。因发展的起点较低，杨奇在海尔和TCL的经验能够帮助这两家企业提升管理和品牌运作水平，而对杨奇来说，他学到了全套的终端运营模式和经验，对从厂商到终端的渠道也有了全程的把握，能从不同角色来看待渠道价值链的关系，这为他创业奠定了基础。

　　另辟蹊径

　　与杨奇一样，TCL集团元老袁信成在离职休息一段时间后也选择了成立咨询公司来为行业内客户提供服务，袁信成在TCL集团素有“营销教父”之称，他在行业内的地位能够吸引足够多而且有相当分量的企业前来取经，不过他为人处事相当低调，外界难以掌握其具体经营状况。

　　杨奇公司的经营状况就比较透明，目前他为了更好地使自己的咨询机构为客户服务，还身兼两家公司的营销负责人，目前他是龙派营销推广机构的总经理，同时还是上述纸业公司的营销总经理，也是彩电公司的品牌和营销顾问。这样做的原因主要在于使龙派的利益与客户的销售业绩挂钩。“我们签下的家电(液晶电视)品牌企业，之前已有深圳及广州、北京、上海的很多家著名广告或咨询公司与其接洽，最后都没能成功。它们关心的只是能获得多少广告和推广费，而我们关心的不是企业有多少广告和推广费，而是企业产品、渠道和销售的最根本问题以及系统的解决方案。因为所有广告和推广费都只能从产品、渠道和销售中获得。企业能拿出多少广告和推广费，取决于它能完成多少销售额。”

　　龙派的主要收益为年度服务费和销售额提成，如果服务质量好，客户的产品销售额稳步增长，龙派就能拿到不错的回报。目前龙派的客户年销售规模大概在2—5亿元，这与其对服务对象为年销售额1—10亿的中型企业的定位一致，事实上如果企业成长性好，年销售规模低于1亿元，龙派也会提供服务。龙派敢帮客户销售，主要原因在于有一个开放性的渠道公共平台，在全国重要的城市市场龙派都拥有自己的城市销售经理和销售网络，能为客户迅速获取市场信息和挖掘代理商资源。

　　杨奇利用这个平台帮助纸业公司获得了成功，不过他的目标不仅于此，他希望在5年内能在全国建立地级市场覆盖率90%以上的销售网络，这个销售网络不仅是其自身渠道分支机构，而且也是其客户的全国代理商网络的构成。