“因为，我是一个天生做市场的人，无论是冰激凌还是高跟鞋，都是一个品牌问题。”4月15日，北京，GUCCI集团CEO罗伯特·波雷特接受记者专访时说。

　　据世界品牌实验室http://brand.icxo.com/报道：在集团全球12位最高层管理者中，他已经不是奢侈品行业的“外行人”。没有人再用“冰激凌大王”的称呼，来质疑他驾驭全球第三大奢侈品集团的能力。但谈到自己爱吃的冰激凌口味时，他依然眉飞色舞。

　　2004年，被母公司巴黎春天集团(PPR)任命为GUCCI集团CEO的罗伯特·波雷特，角色更像是一个“救火队员”，彼时，GUCCI集团刚完成对Boucheron(宝诗龙)、Bottega Veneta(宝缇嘉)等奢侈品牌的收购，成为拥有包括服装、珠宝、手表等多元化业务、10个品牌的集团。但危机随即而来，原总裁多米尼克和著名的设计总监汤姆·福特双双辞职，直接后果是PPR股价当日大跌5.8%，十余位高管离职。

　　波雷特此时“空降”而至。此前他在联合利华冷冻食品部服务了26年，却从未有过奢侈品行业从业经验。他开始用自称“放任自流的管理艺术”梳理公司——制定清晰的框架，并提供足够的自由。公司在过去四年的表现，是这套“框架下的自由”理论最好的佐证。

　　2006财年，公司利润大幅上升了44%，达到7.41亿美元，旗下的品牌，除了圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外，都开始盈利。公司的利润率从2003年的10%，涨到了2006年年末的16%。

　　52 岁的波雷特，在内部对礼节不屑一顾，这位一脸孩子气的荷兰人，时常在办公室里吹口哨，最爱告诫下属的一句话是“打破常规”，“我有点儿像一个教练，是整个团队中的一员。”罗伯特·波雷特这样概括自己的工作，他用这样的方式选择合适的员工，激励他们，帮助他们发挥自己的才能。

　　但在我们摄影师的镜头前，他异常注意自己的形象，不时会问“我的手放进口袋是不是好一点？微笑？”自信和专注，以及对奢侈品牌的维护，不经意间自然流露。

　　给自由度一个一致方向

　　记者：在2000年左右，GUCCI集团先后进行一系列的收购，那时你并没有加入这个团队。如今回头来看，你怎么理解收购的目的？

　　Robert Polet：这些收购体现了整体的战略布局，这个想法非常成功。奢侈品消费市场是一个很年轻的市场，只有17年的历史，在20世纪90年代初，公司整体的收入只是2亿欧元，但之后，整个行业有了爆炸性的发展。奢侈品消费市场像其他消费市场一样，足够庞大之后，整个市场就会出现很细的分层，人们根据自己的收入、个性、生活态度，选择适合自己的品牌，这样每个细分市场都能带来很大的收益。所有的品牌都有自己独特的个性，适合具体的细分市场，这些品牌在一起聚合成很强的品牌组合，才能够满足整个市场的需要。收购就预判并体现了这个市场发展趋势。

　　记者：但是完成收购后，这些品牌没有立即成为集团新的利润增长点，相反，之后几年里，几个品牌一直亏损，据公司2003年年报显示，旗下小品牌加上制造部门一共亏损1.1亿欧元。为什么会这样？

　　Robert Polet：最大的原因是，上世纪90年代的GUCCI是一个单独品牌，收购意味着从一个品牌主导变成一个品牌组合的公司，在奢侈品市场爆炸性增长后，这就需要整个管理体系做出改变。你提到的就是这样的过渡期。