于是完善多层次的培训体系来调动员工的积极性，就成了麦当劳变革中的首要任务。王东以见习经理的身份加入麦当劳后，先是完成18个基础岗位的轮岗培训，这其中包括收银、薯条位、汉堡包位等等，然后须经过麦当劳的内部考试，才能晋级到管理技能的培训。麦当劳的培训矩阵就像游戏通关升级一样，管理技能又分为现金、点货进货、人事管理等，王东完成后要通过考试方能进入下一个阶段。
   
    在高级管理人员方面，麦当劳也有专门的“中国领导发展计划”。该计划针对那些“已准备好”成为中国地区的副总裁或者高级总监的经理人，加速麦当劳的管理人员本地化——尽管麦当劳现在中国区的CEO和COO都是外国人，但他们并没有将引进国外人才作为管理的终极目标——在麦当劳传讯总监王颖的印象中，公司任何时候都要求管理人员以参加培训为先，即便手头工作再紧张也得先放下，保证培训的时间。
   
    接下来就是利用麦当劳北京奥运会赞助商的身份来鼓励员工。1月29日，北京万达索菲特酒店7层。麦当劳把这间五星酒店的整整一个楼层变成了一个巨大的游艺场。这天的主题是，麦当劳中国奥运冠军团队成立，来自麦当劳全国各地近1200名精英员工第一次会师。他们将于奥运会期间在麦当劳设于奥林匹克公园、运动员村以及主新闻中心的餐厅为运动员、教练员、媒体和观众提供服务。
   
    与想象中的誓师大会相去甚远，主会场外的走廊布满了各式的游艺机，旁边还免费供应冰淇淋和爆米花。戴着不同标牌的麦当劳员工在游艺机之间穿梭、大声说话，不时爆发出惊呼或者大笑。主会场内，当施乐生以麦当劳式的问候方式和台下的上千名麦当劳员工致意时，台下哨声齐鸣，纷纷以相同的手势回应施。
   
    这展示了以标准化著称的麦当劳人性化的一面。台下的1200名员工是全国5万多名员工的佼佼者。这也是麦当劳员工激励计划的一部分，表现优异的员工才可能入选“麦当劳中国奥运冠军团队”。
   
    除了精神层面的奖励，麦当劳还切实推行了惠及餐厅管理人员的奖金和激励机制。这种机制把餐厅经理的薪酬和所在餐厅的销售额以及整个公司的业绩挂钩。比如，“营运销售收入增长奖”是针对每间餐厅内部营运销售增长而给予具体管理人员的奖励，如某家麦当劳餐厅2007年上半年营运销售收入超过2006年上半年1%的部分，就奖励给该餐厅经理超出部分的7%，第一副经理3%，第二副经理1%。
   
    根据麦当劳的统计，2006年，共有102位餐厅管理人员获得了此项激励计划奖金，获奖者的年收入最终达到了相当于各自25个月工资的水平。而全体员工，从去年9月麦当劳提高中国员工的薪资水平以来，他们的工资已经比中国规定的最低工资标准高出12%-56%。“餐厅销售额增长，餐厅经理可以分享利润，员工也有工资增长，这将是良性循环。”施乐生说。