2008年初，多家韩资企业纷纷从中国沿海地区非法撤离。它们的“连夜逃跑”在“中国概念”依然火热的今天引来许多目光。韩联社报道称，香港工业总会最近对8万余家在中国内地的企业进行问卷调查的结果显示，37%的受访企业表示，有转移工厂的计划。其中63%的广东受访企业表示，承受不住日益飙升的生产成本，希望撤离中国。他们大部分考虑将工厂转移到越南。

　　原材料价格和工人工资上涨、新《劳动合同法》颁布、人民币汇率的上升、环保压力的加剧、反倾销，凡此种种似乎将 “成本优势”见长的“中国制造”逼入绝境。

　　“在做梦。”在这个“变‘中国制造’为‘中国创造’”依然是主流观点的今天，中国雅虎总裁、阿里巴巴集团副总裁曾鸣语出惊人，“世界的经济格局正在发生根本性的变化。由于巨大的金融资本和人力资本在全球的极大流动性，任何技术创新所能带来的模仿和垄断利润都在快速下降。相对同质化的竞争让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。无论是中国企业还是跨国公司都必须正视新竞争的残酷性，不能有任何幻想。”

　　“希望自己有商标名牌，或注册一些值钱的发明专利，或有些可以稳守的商业秘密，或这里那里可以引进一些可以收回成本的质量与科技提升。没有一个不在尝试，但成功谈何容易哉？”经济学家张五常说，“有成功的，但那些是人中龙凤，天之骄子，一个国家的经济发展不可以靠这一小撮人。”

　　当本刊真正造访媒体热炒的“成本压力巨大”的制造业时，硬币的另一面却显示出：制造业界对这一似乎已接近“真理”的论断颇有些不以为然。“存在就有存在的道理。制造业和生产生活关系重大，一定比别的行业有更顽强的生命力。行业中有的做得好，有的做得不好，就看怎么做了。”福建某大型民营企业CFO认真地说。

　　而他们的“底气”竟还是源自颇被外界诟病的“成本”，所不同的是，与建立在“血汗工厂”基础上的成本管理上升到了“精益成本管理”的高度，从压力中寻求新的机会。

　　宏观着眼  精益入手

　　“作为CFO需要有着眼宏观的能力，也就是从宏观的层面去协调资源调配的问题。”著名本土品牌奥康鞋业CFO余雄平直言。 “一家‘研、产、销’一体化的公司，不能因为看到品牌销售最‘赚钱’这一点，就将资源过分地向这里倾斜，而忽视了基础的生产环节。应该根据实际情况灵活地调配，让资金资源得到平衡利用。”现在制鞋业有一些变化，就是小批量，多批次地生产。这就对采购提出了很高的要求，原材料采购需要及时准确，否则可能很大地影响生产进度。这时就可以考虑将资金资源适当往采购方面倾斜。总之，就是让资金和部门所在的职责平衡起来。”他举例说。

　　面对本土鞋业品牌几乎都没有到耐克、阿迪达斯这样国际品牌的运作水准，仅仅依靠品牌，将制造外包，就能支撑企业发展的现实， “奥康的战略是保持制造和销售的同步，未来的竞争应该是产业链的竞争。因此我们不能仅仅关注自己直接控制的制造基地，还把为奥康做贴牌加工的工厂都纳入整个奥康的管理体系下。”他进一步表示。

　　“与国际一流的制造业企业相比，中国企业管理水平还是有很大差距的。”余雄平坦陈，“因此制造业生产规模的扩展受到土地资源，设备的诸多因素的制约，要发展壮大，精细化的管理必不可少。”

　　对此，北大管理案例研究中心资深研究员柯银斌深为认同，“材料价格、人民币汇率的压力是外因，但内因的关键是‘内生组织能力’欠缺，虽然很多企业家不是很爱听，但却是事实。”他半开玩笑地说。很容易发现，虽然制造业中心一直在转移，但每次转移都留下了非常宝贵的经验和实践。在日本，留下了丰田等一批管理极其优质的企业。在中国台湾省，同样留下了富士康等一批在代工生产上的世界级企业。“专门的制造处于‘微笑曲线’的低端。但富士康基本偏偏是在制造做到最好。包括世界布局、生产布局、劳动力布局等，富士康把企业的管理优势，转化为制造优势。例如，比较快的接单能力，对客户的深入理解等。”清华大学经管学院研究员秦合舫表示。