延长营业时间是否划算呢？施乐生给其下属就成本和收益问题算了一笔账：“地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。”也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。

　　除了增加夜间收入外，麦当劳又开始打早餐时段的主意。在中国，多数麦当劳餐厅就餐的高峰时间段为中午11点半到下午1点半，以及晚5点到晚8点。而依照麦当劳在美国的经验，非黄金时段的早餐市场仍可进行深度挖掘。美国快餐业的早餐市场价值250亿美元，其中麦当劳的市场份额达1/4。

　　于是，麦当劳在24小时餐厅基础上进行了早餐推广计划。不仅将之前从早6点至10点的早餐供应时间提前一个小时，改为早5点至10点，而且还在产品种类及宣传上加强了力度——2007年，从电视里的早餐篇广告到纸袋直接带走的早餐计划，从全天候供应的“特级香浓咖啡”到颇具中国特色的“特级浓滑奶茶”，麦当劳显然希望在中国复制成功美国的经验。

　　在精耕的同时，还得细作。为了节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。“为什么要划成8字、什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水——这些都是长期积累的经验。”在麦当劳餐厅培训过的兼职员工小张，甚至决定在家里实践这种拖地法。

　　而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训， >>包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。“麦当劳是在一毛一毛地赚钱。”张家茵总结道。

　　但是，施乐生认为，仅仅控制成本也是不够的——消化高成本的最好解决办法，还是通过增加销量形成规模经济。他认为还有很多环节值得挖掘，“比如，麦当劳的很多供货商以前都处在不完全开工状态。但现在麦当劳的销量提高了，他们的机器就可以完全开工，这样单个成本也就降下来了。”

    像是一个被刺到的人迅速抽回胳膊，麦当劳现在把大部分心思都花在已有门店上，实际上是其全球缩减门店计划的结果。

　　曾经，麦当劳成立后的大部分时间里，增长就意味着一件事：增加营业网点。麦当劳公司总裁兼首席运营官拉尔夫.阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上。而如今，麦当劳每年在美国市场仅增加50至100家餐？厅。

　　但是在2002年，麦当劳却遭遇了上市37年来的首次季度亏损。从1987年到1997年间，麦当劳的分店增加了50%，销售总额却下降了2%，单个分店的利润也急速下降。新的餐厅开始从已有的餐厅中抢夺顾客。加盟商开始抱怨连连。

　　于是，自2003年开始，麦当劳开始执行全球缩减门店计划。在中国，麦当劳陆续将中国市场上投资回报率低于17%标准的部分门店关闭，而且每年的新增门店数目也被严格控制。你很难想象，在1992-2002年这10年间，麦当劳还处于一种疯狂扩张的状态，平均每年的开店数为38.3家，这一数字在当时的北京市场要领先于肯德基。

　　而麦当劳的回缩反应看起来有点过度。至少在中国，在其竞争对手肯德基眼里，中国市场与美国、欧洲等已饱和的市场不同，仍有大量地区等待扩展、占领有利地形。“显然这是基于中国市场还有空间，仍然需要圈地的判断。”对外经济贸易大学朱明侠教授解释说。

　　尽管对手门店数已接近自己的3倍，施乐生还是坚持稳扎稳打。“提高现有单店的效益有利于健康增长。我们不用考虑对手在做什么。”