编者按 　　

　　销售额和净利润巨幅增长，行业景气度不断回升，对工程机械行业而言，这是最好的年月，但并不是所有行业参与者们都平等地分享了幸福。在三一重工、中联重科、柳工等企业大力扩张狂飙突进的同时，行业老大徐工却仍沉陷在“凯雷收购案”的泥淖中，连机制都没有理顺。机遇不等人。行业内的“小精灵”山河智能通过资本市场，短短一年时间就已经成长为业内不可小觑的竞争对手。与之相比，徐工在引进战略投资者的口水战中贻误战机。很多时候，在商战中起决定性作用的，往往不是企业规模和过往的辉煌，而是权、责、利明晰的经营机制。 　　

　　徐工，如同其生产的重型机械一样，体格庞大，力量惊人，就像一头巨牛。而且，徐工也有着牛的诸多品性，忍辱负重，勤奋踏实，还有那么一点点的傲气。此外，这个有着六十余年历史的老国企，一向内敛沉稳，只知低头做事，而面对无孔不入的媒体，又颇像忠厚的老牛那般“不善言辞”。 　　

　　在当今工程机械市场的速度赛中，徐工这头巨牛，尽管身背重负，还要和众多的竞争对手同场竞技。徐工这头巨牛如何与那些撒开了腿狂奔的对手竞争？徐工集团董事长王民如何带领这头负重奔跑的巨牛在世界舞台上起舞？ 　　

　　徐工不能承受之重 　　

　　政府力图借规模效应把这些“鸡犬”带上天，但结果是徐工被拉下了地 　　

　　负重奔跑是什么感觉？徐工董事长王民可能比我们有更深刻的体会。 　　

　　上世纪90年代，徐工在政府主导下并购了一批徐州地区的小企业，大多是经营不善的小国企。政府力图借规模效应把这些“鸡犬”带上天，但结果是徐工被拉下了地。 　　

　　1999年，王民上任的时候，徐工集团已走入谷底，企业人心涣散，债务重重，毫无生气。当时账面上的负资产就有5个亿，许多企业都靠贷款给员工发工资。 　　

　　王民，这个并不魁梧的苏北汉子，如何解徐工之困？他开始了大刀阔斧的改革，坚决剥离不良资产，走了一段回头路。但是，休掉这些“偏房”却并不那么容易，反而惹来了一身的麻烦。 　　

　　“那时候，很多来找我闹事的。记得是2005年，几十个人从上午9点在我的办公室门口堵着，一直到下午2点，我什么地方也去不了。” 　　

　　“还有一次，来了几百人，门卫不让进，他们就把大门给推翻了。一些在徐工的老外，要去赶飞机，但大门被堵了，只能爬墙出去。现在也有来找我的，不过都是十几个、二十几个，也比较理性，最困难的时候已经过去了。”王民颇为感慨。 　　

　　据王民介绍，徐工现在还经常有人来上访，为此，他们设立了信访办，专门处理职工的上访问题。而且，徐工每年做预算的时候，都要将解决历史遗留问题的资金算进去。 　　

　　一个企业，唯有轻装上阵，才能鏖战江湖，但徐工却是负重起舞。 　　

　　“我们现在已经剥离了22家企业，但每剥离一家企业我们就要赔上几千万元，以补偿职工。以前剥离的那些企业，我们现在还欠他们近10亿的债务。”王民告诉《新财经》记者。 　　

　　“现在我们还要对徐州通域集团和铸锻公司进行破产，其中牵涉到4000多人，也要对这些企业职工进行补偿。” 　　

　　负担不仅仅是对破产企业的补偿，作为一个有六十余年历史的老国企，徐工还承担了太多企业的分外之事。 　　

　　此外，由于体制的局限，导致人才流失，对人才的吸引力下降，也是不容小觑的问题。 　　

　　麻烦不仅仅来自内部，让王民感受到不能承受之重的还有外部的舆论和各方的压力。