救市新药

　　时间进入2006年，曾在飞利浦消费电子中国公司供职八年、并任公司副总裁暨彩电部总经理的薛佳玲出任伊莱克斯(中国)董事总经理。伊莱克斯高薪撬其担任中国区总裁，正是看重薛佳玲之前在家电业的辉煌业绩。薛佳玲认为，刘小明的“本土化定位”为伊莱克斯在中国区的产品推广立下汗马功劳，不过，参与“价格战”一度让伊莱克斯品牌趋于低端，销售利润低下。之后的3任外籍中国区总裁对伊莱克斯的高端品牌形象树立做出了贡献，但在“矫枉过正”的同时却使得伊莱克斯的销售量出现明显下滑。

　　薛佳玲认为伊莱克斯如果要在中国这个特定的家电市场取得较大市场份额，就一定要在高、中、低三个产品档次线上都做大力推广，并打算将伊莱克斯定位为“家喻户晓、大众化的欧洲品牌”，总部给她下达的任务底线是：业绩增长一定要大于中国市场的平均增长。为此，在过去的两年间，“如何让伊莱克斯在最符合经济效益的情况下提升品牌认知”等问题时常困扰着薛。 在尝试了于三线城市大肆扩张销售网点这项失败的变革后，薛进行了渠道收缩变革，砍去了一二线城市以外的大部分区域，伊莱克斯目前在北京、上海、浙江等六个主要市场只保留有约3000个经营网点，渠道销售人员全部由自己控制，“伊莱克斯没有办法在那些不符合经济效益的区域市场经营。”

　　如何让伊莱克斯在中国市场撕开一条口子？2006年，伊莱克斯开始将经营重点转移到最吸引家电淘金者的厨卫家电。未来做大厨卫家电成为伊莱克斯在华主要策略之一，这主要是看好中国特色的饮食文化和市场空间。在中国，厨卫家电虽形成了一定的品牌集中度，但由于行业进入门槛太低，品牌杂乱，市场秩序仍比较混乱，品牌格局尚未稳定。除此之外，伊莱克斯的信心还来源于：在欧洲，伊莱克斯是厨房用具高端市场最大的供应商，拥有约20%的市场份额。

　　复制欧洲的经验并不难，问题是如何提升伊莱克斯在消费者心目中的品牌形象。薛开出的药方是以设计提升产品附加值。事实上，这也是高端品牌必须具有的属性之一。2007年，伊莱克斯举办了一项产品设计大赛，一位年轻的大学生成为这个赛事的冠军，他将为伊莱克斯带来一些新的设计理念。据说，伊莱克斯外派的厨具设计师将带着笔记本电脑去消费者家中，现场测量设计，最快15分钟就能完成一个效果设计，从而大大缩短目前冗长的测量、设计过程。伊莱克斯也开始让工程师逐步放弃主宰新产品的开发过程，而实行另一种模式：建立由设计师、工程师、营销专家和销售人员组成的团队，他们放弃了以往单纯的询问消费者“他们想要什么”这样的市场调查， 而走进消费者的家里来观察人们是如何使用各种家电。

　　看上去，伊莱克斯还在摸索其在中国最适合扮演的角色。“我们正在寻找自己的位置”，伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特伯格不久前对媒体表示。作为一家全球著名的跨国家电巨头，伊莱克斯在中国经历了十年的跌跌撞撞后，依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。