拥有百年历史的哈雷戴维森是美国人心目中的偶像品牌，但是在20世纪60年代末，它遭到了日本本田、雅马哈等强劲竞争对手的挑战，市场份额持续下滑，并在 1969年被AMF公司收购。新东家接手后并没有下功夫重振哈雷品牌，而是将旗下所有产品都冠以AMF品牌。原哈雷公司的13位经理人不甘哈雷品牌被肆意 践踏，又在1981年以杠杆收购的方式买回了公司控股权，开始了重振哈雷的艰苦征途。
   
    在本文作者里奇·提尔林克接任哈雷公司摩托车事业部总裁兼首席运营官时，也就是1987年，拯救公司的艰苦斗争已告一段落，公司各方面都在好转：成本在下 降，质量在提高，经销商网络开始复苏和发展，公司已扭亏为盈。但是，危机结束并不意味着前方就是通衢大道。事实上，公司正面临着前所未有的严峻考验，那就 是持续成长。怎么才能做到这一点？提尔林克的答案很明朗——转变，尤其是领导方式，更需要转变。
   
    在危机时期，哈雷公司面临着极大的压力，需要迅速摆脱困境，这时家长式的专制领导很有必要，因为这样管理者们就可以快速行动，结果也确实为哈雷带来了盼望 已久的奇迹。而待到提尔林克接任总裁时，最危急的时刻已经过去，公司需要解决的是如何持续成长的问题。当时哈雷相比竞争对手在质量和成本上仍有很大的提升空间，而从公司内部来看，所有部门都被上次的大裁员掏空了，留下来的很多优秀员工也在谋划另择高枝。鉴于此，提尔林克决定改变原来那种上传下达式的领导方 式，转而依靠全体员工，群策群力，创造一个更为民主、更加平等合作的工作氛围。
   
    提尔林克采取了一切举措，希望通过与全体员工分享公司的成果和愿景，来促动他们从心底更加关心公司，从而实现个人与集体的共赢。但是，所有这些举措，在实施过程中都遇到了各种各样的麻烦。提尔林克懂得了要想改变人们长期形成的观念和行为，是需要时间的，很多事情不能一相情愿，否则“好心”未必有“好报”。
   
    比如，他们曾准备在公司上下推出一个收益分享计划，以此为切入点，将所有人拧成一股绳，共同为公司，也为自己创造更大财富。世界品牌实验室http://brand.icxo.com/但是该计划遭到了咨询顾问的质疑——既然这个计划是由公司上层制定并下达的，那么所谓的“民主”又从何说起？
   
    又如1988年下半年，提尔林克本着让大家共同分享公司愿景的目的，请威斯康星州各工厂的工会领导人协助管理层领导来共同制定公司愿景。可是在新愿景推介会上，还是有全日制员工质疑：“在这个过程中，谁代表了我们呢？”这令提尔林克备感惭愧，因为他们虽然嘴上说要人人参与，但实际行动上还是忽视了普通员工这个重要群体。世界品牌实验室http://brand.icxo.com/
   
    1989年3月，提尔林克出任CEO。上任不久，他安排了一个变革课程，希望高管借此机会彼此增进了解，齐心协力开展新的工作。虽然一开始大家兴致盎然， 课堂气氛活跃，但后来提尔林克发现，高管们老是在揣测他这个老板的意图，而不是表达和交流自己的想法。为此，提尔林克感到十分沮丧，并在课程结束时冲所有 人发了通火。事后，经一个同事的提醒，提尔林克认识到自己其实太自我了，在狂热追求民主领导的过程中，他过于注重和挑剔那些无关紧要的细节。于是，他开始 调整自己的心态，以后的课程都取得了成功。
   
    1999年，提尔林克从哈雷CEO的位置上退了下来。回首往事，他感慨良多，在任期里，虽然他不遗余力地推广民主式领导，但他的所作所为还是多次偏离了其本意。要倡导一种不同于以往的领导方式，是需要时间的，不仅要有员工的信任，同时领导者本人也要严于律己。

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