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丰田模式的未来
2008-02-16 09:33  来源:《商业周刊/中文版》  作者: 托马斯·斯图尔特(Thomas A. Stewart)阿南·拉曼(Anand P. Raman)

    ——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭

    丰田(Toyota)模式的独到之处在于,它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小,这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查 时必不可少的环节。无论我们用何种指标来衡量,丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞,《哈佛商业评论》对现 年65岁的丰田公司社长渡边捷昭和其他几位副社长进行了采访,共同探讨了丰田面临的压力及其应对战略。
   
    渡边认为,成为行业第一并不在于丰田每年能生产或销售多少辆车,也不在于每年的销售收入或利润比其他汽车制造商高多少。对他来说,行业第一意味着丰田要在 全世界范围内,做到持续的质量最优。渡边认为质量是最有价值和最重要的事情,这也是他管理风格的根本。丰田绝不会在数量或收入上争第一,只要丰田不断提高 产品质量,规模自然会随之扩大。
   
    丰田既有面向全球的车型,又有针对各地市场的车型,公司的目标是推出适应各地市场情况的全线产品。世界品牌实验室http://brand.icxo.com/在日本,丰田公司必须生产能开拓新市场的新产品,并重整销售渠道,从而保持市场份额。在北美,丰田最近通过重新设计的Tundra打入了大型皮卡市场,另外借助Scion等品牌,争取Y世代的客户群。在欧洲, 丰田将通过柴油引擎和混合动力车来扩张和巩固市场地位。巴西、俄罗斯、印度和中国对于丰田来说是全新的市场,丰田专门成立一个小组,研究如何在降低成本的同时达到质量要求,而不用担心是否需要为了新兴市场而降低质量。
   
    丰田模式一直是丰田全球员工共同遵守的标准。丰田模式有两大要点:一是持续改进,二是尊重他人。尊重是与人相处的基础。这里的“人”,既包括客户,也包括员工和供应商。“客户优先”是公司的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上,下一个工作站的员工就是前一个工作站的客户。如果每 个员工都能遵从这一原则,就会时时反省自己,以求尽善尽美地完成工作,不把麻烦留给客户。说到底,丰田模式的精髓就是不满足于现状。
   
    渡边认为丰田需要不断关注三个方面:其一是提高质量,其二是降低成本,而为了达到这两个目标,公司还要不断开发人力资源。正如丰田的副社长木下光男所说,丰田需要一支既精通新技术,又适应公司全球市场扩张需求的队伍。丰田的员工培训是在工作岗位上而不是在教室里进行的,因此确实需要花费相当长的时间来完 成。只有当员工真正在丰田开始工作,他们才会从老员工那里了解到公司的价值观和完成工作所需的技术。世界品牌实验室http://brand.icxo.com/
   
    丰田公司始终强调通过Kaizen(改善)来实现目标的重要性。然而在当今社会,有时也需要通过激进的Kakushin(革新)来实现。如果变革进程过 慢,丰田就会借助激进式变革。人们可以一面进行渐进式改进,一面推进革命性改造。两者并不矛盾。事实上,为了取得渐进式的改进,许多人都会提出革命性的构想。两种变革的关注点不同。Kaizen强调变革的连贯性,Kakushin强调变革的突变性。
   
    一旦明确了公司应该前进的方向,并且是正确的方向,公司就可以放手让员工做必要的工作来实现这一目标。只要人们的努力方向正确,小进步和大改进就会相辅相成。事实上,这两者原本就密不可分,“不积跬步,无以至千里”,有了小的改进,才能成就大的变革。渡边认为,公司里没有天才,他们只是做了他们认为应该做 的事情,尽力在每天都有所提高,哪怕是一星半点。这70年的星点进步积累下来就是一场革命。

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