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一招制敌:找出敌人的“宝器”
2008-01-03 11:56  来源:商界评论  作者:吴振海
【ICXO.com编者按】领先者往往对于以往的成功满怀深情,引为至宝,而正是这些最被珍惜的地方,导致其陷于保守,容易被后来者抓住机会攻击。

关键字: 品牌 柯达 品牌建设 宝器  

世界品牌实验室(brand.icxo.com)报道:
   
  领先者往往对于以往的成功满怀深情,引为至宝,而正是这些最被珍惜的地方,导致其陷于保守,容易被后来者抓住机会攻击。
 
    找准对手的“宝器”

  《汉书》中有这么个故事:有个富人很喜欢收集古董,其中有一件稀有的玉盂,工艺精湛,具有很高的价值,深受富人的喜爱。一天晚上,一只老鼠跳进了这个玉盂,正巧被富人看到。富人非常恼火,盛怒之下,就拿了块石头砸向老鼠。当然,老鼠是被砸死了,可是那个珍贵的玉盂也被打破了。
  
    这件事使富人非常难过,他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果,将给自己带来灾难。他向世人发出警告,不要为了除掉一只老鼠而砸毁自己更宝贵的财产。这就是“投鼠忌器”成语的由来。
  
    意愿不对称局势,其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的弱点,对竞争对手实施打击,从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应,以至于错过了最佳时机。
  
    意愿不对称局势,是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点,通过采取进攻性的战略行动,让对手因不情愿做”自我残害”的事情而犹豫不决,考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地:如果自己无所作为,就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额;如果自己反击跟进,就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
  
    “有产阶级”往往陷于保守
  
    为什么会存在这种意愿不对称局势呢?

  因为挑战者是“一无所有”,市场领先者是“盆满钵溢”。领先者在走向成功的过程中积累了比挑战者更多的资产,例如已经深入人心的品牌形象、良好的渠道网络、领先的市场份额、广泛的客户基础、稳定的利润来源、经典的产品或包装设计、各种专利技术和庞大的设备投资。保护本企业的资产免受破坏,是任何企业的天然本性。企业地位越稳固,积累的各种资产就越多,自我保护性就越强。但是这些“有产阶级”的资产是财富,也是一种负担和束缚。

  在已经积累的各种资产面前,市场领头羊往往变得比较保守,不愿冒险,而宁愿呆在自己的舒适区内;即使愿意尝试,也是三心二意。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术的调查,在被调查的27家公司中,只有4家积极参与,3家完全没有参与,多数公司则是保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间,从而占据了强大的市场地位。

  柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷,于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷入困境。和有些行业的领导企业一样,柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实上,柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资,是民用专业数码相机的鼻祖,也是第一台千万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下,其民用胶卷业务正以每年25%的速度缩水。

  然而,意愿不对称局势的存在,令其难以割舍其传统的胶卷业务。全身心投入数码革命,就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且,新的数码革命还对柯达公司过去所依赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚:“在未来的路上,我们一只脚踩在油门上,另一只脚踩在刹车上,而且不管在任何时间,我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”

  所以,戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说:“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样,因为存在这些宝贵的资产,大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。
  
    “宝器”在攻击中最脆弱

  强大对手最珍惜、最不愿意放弃的,就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债,是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产,就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固,令其难以割舍的有形或无形资产也就越多,他们就越难对挑战者的进攻做出回应,挑战者的进攻效果就越好。

  淘宝战胜eBay易趣的案例,除了认知不对称局势发挥了重要作用外,淘宝的“完全免费”策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果,直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣,令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后,市场颓势已经难以挽回。

  同样是因为意愿不对称局势,索尼公司也吃了大亏,而让苹果公司后来居上。众所周知,索尼多年来是音乐视听市场的领导者,凭借着创新的随身听产品独步天下。然而进入MP3时代,索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果公司。不是索尼在技术上落后,做不出来——MP3技术对索尼来说简直易如反掌。可是,问题就出在索尼除了生产视听设备外,还有索尼唱片。MP3播放器的日渐流行,MP3音乐可通过互联网免费下载,这就对索尼等音乐巨头的内容业务构成了严重伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势,不肯推出自己的MP3播放器,结果在新的数字时代让苹果公司捡了个大便宜。

  在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后,索尼才推出iPod的竞争对手Vaiopocket。同时,索尼的ConNECt在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间。有专家把索尼的失败归咎于产品开发速度慢,表面上看似如此,而实际上,索尼不是不能做,而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席话,道破了索尼不进反退的天机:“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功,公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”
  
    后发者要善于打破规则

  和“有产阶级”相比,挑战者也更富有“革命精神”。市场领先者一般是不愿意打破对自己有利的市场规则的,他们属于现有规则下的“既得利益者”。而作为想后来居上的挑战者,则有着强烈的愿望来改写市场规则。对于他们来说,不“革命”就无法改变现状,不创新就只能任由领先者宰割。如果强大对手没有“老眼昏花”或出昏招,创新几乎就是挑战者由弱变强、翻身做主人的唯一机会。另外,挑战者本身就已经“一穷二白”,所以根本不担心失去什么。也正是这种资产多少的差距和资产占有上的不对称性,决定了挑战者对领先者实施打击的单向性。

  创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括:以对手的盈利模式创造意愿不对称局势,以对手的品牌形象创造意愿不对称局势,以对手的产品品类创造意愿不对称局势,以对手的主流产品创造意愿不对称局势,以对手的渠道模式创造意愿不对称局势,以对手的利润源泉创造意愿不对称局势,以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势。

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