这3个合作项目都以吉利集团的各生产基地为主，并由吉利汽车研究院分别与各生产基地组成人员相互交叉的项目组，通过企业内部的矩阵式结构进行管理。
中国企业在产品开发方面的主要弱点是开发经验积累不足，而这种不足是吉利在缩短设计周期和提高设计质量上的重要瓶颈，也使吉利还无法建立起来例如FAEM(预故障诊断体系)这样的机制和系统。但是，中国企业并非没有强项。中国企业其实在开发手段上已经实现了与国际水平同步，甚至拥有的部分软件比一些大型跨国公司的还要好。据潘燕龙讲，目前吉利已经掌握了国内数一数二的建立数学模型的能力。例如在与韩国合作开发的整车上共有412个分件，它们的全部数模都是由吉利的技术人员做的。当以根据这些数模开出的模具所制造的实物件在韩国进行试组装时，这412个分件中只有4个分件的数模出现与实物测试不符的问题，其余的分毫不差。
除了与国外的合作，吉利也正在与长春的原机械部九院(国内汽车工业的重要研究机构)商讨合作事宜。吉利还加强了与国内大中院校的合作。其中的核心合作伙伴有武汉理工大学与江苏理工大学。吉利希望能够与高校以及研究机构在汽车总线体系(CANBAS)、底盘结构的优化、主动防侧滑和侧偏以及电动转向等几个方面进行合作开发。
此外，吉利还与国内的一些重要的零部件企业合作进行开发。经过多年的国产化，中国已经有了初步具备开发能力的零部件企业。但在合资模式的种种限制甚至压制下，这种能力无法发挥出来。例如上海纳铁福传动轴厂(桑塔纳国产化时建的合资企业)是目前国内最大的传动轴企业，但它在为合资厂配套的时候，不能对指定的产品进行任何设计改动。为吉利配套就使其能够进行产品开发，并获得相应的知识产权。因此，中国整车企业的自主开发必将带动零部件企业的自主开发。
吉利从2004年开始对原有的配套商将大力推行VDA6-3标准的培训(强调生产过程控制的一项培训)，同时设立考核机制提高准入门槛(由于吉利掌握大部分的产品知识产权，所以对这批企业能够有效地控制准入权)，从而带动整个配套体系的生产能力和技术能力的提升。
在所有这些工作的基础上，吉利将进行新一轮的产品开发。这一轮将完全是自主开发，但同时也将完全按照规范的产品开发体系进行。这个计划当然是吉利的核心机密。但潘燕龙在谈得高兴时，还是给我们看了一眼在电脑屏幕上显示出来的一款新车型。虽然只有几秒钟，但印象深刻，而且在这个新车型上已经看不出一丁点吉利现有车型的影子。
图2是根据对吉利产品开发活动的了解，我们推导出来的吉利自主开发阶段的示意图。在第一个阶段(波峰)，吉利的自主产品开发从钣金工敲车开始，到经过数字工程的重新优化后升级换代为止(个别不同情况忽略不计)；第二个阶段是通过国际合作(与韩国、德国和意大利的3个项目)学习正规开发产品；第三个阶段是已经启动、但需要数年时间见效的完全自主开发。
必须强调指出，在对职业管理者和专业技术人员的贡献做出描述后，有一个逻辑顺序是不能搞错的：自主开发企业的出现是使这些精英能够发挥潜力的前提条件。事实上，这些中国汽车工业的精英们是在吉利才真正经历自主开发的，所以吉利也改变了他们对自己的认识。例如潘燕龙就说，他个人来到吉利一年多有两个非常重要的收获：第一，做了许多中国人以前没有做过的事情；第二，发现开发汽车并没有原来想象的那么难。自主开发经验和开发人员的信心是互为因果的，恰恰是因为有了起于草莽的吉利及其宁可跳楼也要造汽车的领导人--李书福，这些中国汽车工业的精英们才找到了施展才华的舞台。
吉利目前正处于高速成长的过程中。2003年，吉利销售汽车80068辆，比上年增加70%，汽车的销售总额为43.47亿元。吉利目前面临的瓶颈主要是两个：第一个困难是资金短缺。吉利现在生产的主要是低档车，平均每辆车售价5万元，利润率较低，所以靠内部积累不足以支撑计划中的扩张。为筹措资金，吉利于2003年3月与香港上市公司国润控股签署协议，合资成立浙江吉利汽车制造有限公司，吉利集团拥有50%以上的股份。国润公司是一个投资公司，没有任何汽车工业的背景，其合作目的是分享中国汽车工业的利润，所以这个合作不会影响吉利的管理控制权。事实上，吉利并不反对合资，只是坚持自己的三不原则：不以自己的品牌合资，不整体合资，不放弃自主开发。
第二个困难仍然是人才短缺。虽然已经有许多汽车工业的精英加盟，虽然吉利的教育培训系统在大量供应中低级技术和管理人员，高速增长的吉利仍然对人才饥渴如初。例如，潘燕龙的一个苦恼就是无法吸收到更多、更高级的人才。为此，吉利已经准备把汽车研究院从偏僻的临海搬迁到宁波。
尽管面临着这些困难，但至少可以肯定，吉利是一个有着许多人难以理解的生命力的企业。我们认为，吉利的未来在很大程度上取决于它能不能成功地从一个家族企业转变成为管理型企业，而吉利的创建人和领导人李书福对这个过程具有关键作用。这个过程肯定会伴随着矛盾和困难，吉利的老兵和新加盟的精英都需要适应这个转变过程。
