关键字：柯达 柯达品牌

　　即使是内部重组成本消失、整体业绩暂时扭亏，柯达还能够重温以往的影像帝国之梦吗？
　
　　谈起柯达，今年年初已经离职的李敏总有太多的感慨。从柯达冲洗店的一名普通店员做起，到后来以职业经理人身份打理着深圳几十家柯达专卖店，李敏与柯达之间一直保持了足足5年的亲密接触，从2001年到2006年。富有戏剧性的是，五年期间，打工的李敏一直都在坚守柯达的岗位，然而其顶头老板却接连换了4任。“代理柯达的生意越来越难做了，第一任老板还赚到不少钱，但后来的老板都只是惨淡经营，一年不如一年。赚不到钱，老板自然就更换得快。”李敏说。
　
　　当然，李敏有所不知的是，如今柯达内部员工也正经历着类似的阵痛。8月初，柯达公司宣布，把包括研发、设计、生产及储运等多个民用相机业务部门分拆给新加坡伟创力国际有限公司（FLEX.NASDAQ）。这次行动涉及全球550名柯达员工，其中大部分为中国职员，即柯达电子（上海）有限公司的职工。他们中的许多人将被转入伟创力公司。由于伟创力中国公司的运营基地和生产部门比较分散，分别在上海外高桥、嘉定与广东珠海等地，因此那些被转入伟创力的员工必须“乾坤大挪移”，四散奔赴到以上各个地方。而且，正如其中的一位女工所说，“外高桥那边只是一个临时的仓库，我觉得这是变相把我们裁掉”，因此，即使不考虑转换成本，想在伟创力安家落户的员工能不能最终如愿还是个未知数。
　
　　以上两个利益群体的遭遇其实是环环相扣的。他们都围绕着柯达品牌的价值链而生：李敏及其老板们代表着柯达价值链的最前端，即市场；柯达上海职工则处于价值链的中间及后端，即生产、储运、设计、研发等。市场的失利经过一段时间之后，必然会传导到其它链条。李敏及柯达代理商们的经营不利乃至出走，会逐渐波及到负责柯达其它价值环节的利益群体，如柯达上海的职工等。
　　　　　　　　　　　　　　
　  柯达失利
　
　　柯达利益群体的集体利空根源于柯达品牌本身的受挫。
　
　　数据显示，2000年至2003年，柯达的销售业绩虽然只是微小的波动，但净利润的下降却十分明显，从2000年的14.7亿美元，锐减到2003年的2.87亿美元，年跌幅超过46%。而导致这种跌幅趋势的，主要是传统成像产品业务，因为直到2002年，在柯达130亿美元的营业收入中，仍然有70%的比例是由传统胶卷创造的。而且由于传统胶卷销售下滑超过预期，到了2005年第一季度，柯达扣除一次性支出后亏损了1.42亿美元，乃至国际评级机构标准普尔将其公司债评级降为“垃圾级”，还作出“核心业务加速下滑”的评语。
　
　　核心业务即传统影像市场空间的日益逼仄是确定的，柯达也早已意识到了这一点，并开始了由传统影像向数码影像的缓慢转型，柯达对原有的产品结构、组织结构、渠道网络等方面作了逐渐调整：在产品结构上，柯达将发展重心转向了数码产品，而且在数码产品中，它没有将数码相机作为自己的发展重点，而将重心放在数码打印和改善成像质量的技术上。在组织结构上，今年年初，柯达公司合并原来的民用、专业影像部和数码影像部为数码及感光影像部，集中力量，重拳出击数码影像市场；此外，为了中国市场传统与数码影像两条腿走路的策略，柯达早在2001年就将民用摄影产品部由过去的北区、南区和西区调整为中国一区和二区。为了与数码业务的渠道或网点相适应，柯达对传统店也进行了相应的改造，主要有两种途径：一是加入柯达数码冲印网络成为数码收件点；二是鼓励有一定资金实力的投资者直接购买数码彩扩设备，升级为数码店。而且，为了克服自身打印方面的劣势，柯达与美能达、尼康、奥林巴斯等合作开发了家庭照片打印设备。
　
　　然而，如今看来，柯达转型并不如意。尽管已经经历了连续6个季度的亏损，柯达今年二季度的财报又再次显示，其销售额为33.6亿美元，净亏损达到了2.8亿美元；其中在数码上的收入达到了18亿美元，但利润仅有400万。而且柯达方面表示，尽管其数码业务盈利比去年提早了两个季度，但仍预期2006年全年其业绩将亏损5亿到8.5亿美元。

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