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中兴的第二次机会:能否赶超华为?
2007-11-15 10:22  来源:国际营销传播网  
【ICXO.com编者按】在经历两年阵痛期后,中兴将又一次进入“春天”,当机遇再次降临,中兴能否突破自己的“温和”性格?

  世界品牌实验室报道:中兴对TD寄予的希望要远远大于小灵通和CDMA,如果小灵通和CDMA是“备战粮仓”,那么TD则是真正进入了一次决定成败的重要战役。但在TD上,中兴的前景并没有现在看起来那么乐观。

  在小灵通上取得领先位置的重要原因之一是政策帮助中兴过滤掉了大多数的竞争对手,但是今天的TD,局面则完全不同。政府力挺TD的决心,将使越来越多的竞争者加入到这一阵营中,政策扶持的大唐、虎视眈眈的华为、巨无霸级别的爱立信、诺基亚西门子都将站在中兴的对面。中兴现在的优势大多是因为进入时间早而获得的,但面对强大的对手,如何把先发优势转化为胜势将是更大的挑战。

  有投入就会有回报。经过近10年的苦心经营,中兴的海外市场终于开始进入收获期。

  中兴2007年的半年报中显示:国际业务营业收入持续增长,比去年同期增长了99%,并首次超过国内业务收入,占全部收入的比例达到了52.3%。除了财务数字上的亮点之外,更为难能可贵的是,中兴在海外正在从“农村”走向“城市”,财报中指出:在国际市场上,集团在巩固亚太、南亚、非洲等传统市场的基础上,大力拓展以跨国运营商、各国主流运营商为代表的优质客户,努力扩大GSM、CDMA、传输等主流产品的市场份额,在西欧、北美等发达地区以终端和新业务应用为契机,规模进入发达国家市场。

  1996年,是中兴进军海外的元年,那一年中兴国际部正式成立。2001年之前,中兴在海外处于广种薄收阶段,人员被三三两两地派到第三世界国家“蹲点”;2001年,侯为贵首次正式将国际化列为主要战略之一,并逐渐把分散在海外的“散兵游勇”整合成正规军;2004年之后,中兴的国际化战略开始大规模推进。

  和很多中国企业一样,中兴在海外走的也是“农村包围城市”的路线。现在,中兴的主战场集中在巴基斯坦、印度、阿尔及利亚等亚非地区。中兴公司总裁殷一民认为这些目前电话普及率还相对较低的新兴市场与中兴的现状匹配度很高,他归纳了三个方面:“第一,那里的运营商投资决心大,因为他们知道投资以后,马上就能带来回报;第二,我们全球的竞争对手在那些国家的根基并不稳固,因此中兴在那里的门槛不是很高;第三,由于这些市场的ARPU(每用户平均收入)很低,所以他们要求的是低成本解决方案。中兴与欧美同行比起来有更多的竞争优势,因此我们在这些地方打胜仗的概率要高一些。”

  新兴市场战略使得海外成为中兴增长的主要动力之一。从2004年的23%、2005年的36%、2006年的44%,中兴在销售额保持高速增长的同时,国际收入占主营业务收入的比例逐年攀升。如果今年下半年不出意外的话,中兴将提前完成侯为贵和殷一民定下的“海外市场收入超过总收入一半以上”的目标。

  但是这些“农村市场”的天生缺陷使得他们的历史使命只能是中兴在海外摸索和摔打的起飞点。北美和西欧占据了全球电信市场70%以上的市场份额。殷一民心里非常清楚地意识到,如果一直停留在非主流市场,与非主流运营商合作,那么中兴永远无法成为世界一流设备供应商,他说:“发达国家的市场引导了技术的走势,必须要依靠这种领导力才能走在前面。”

  2006年初,中兴提出MTO(跨国运营商)战略,中兴通讯在销售体系内部特别设立了多达500人的“MTO部”,海外战略进入了第四个阶段:高端突破期。一方面开始向全球市场的“深水区”挺进,发展欧美的成熟市场,另一方面在新兴市场与跨国运营商合作。随着全球电信市场竞争的激烈,沃达丰等跨国运营商也开始向新兴市场渗透,对于已经在那里站稳脚跟的中兴或许是一个难得的机会。殷一民表示:“我们希望通过和这些跨国运营商在个别领域和地区的合作,逐渐进入发达国家和地区的主流市场。”

  要想成为这些国际一流运营商的供货商并不是一件容易的事情,必须经过他们严格的考核和认证。开始的时候,这对于中兴来说是完全陌生的,也因此付出了很大的代价。2005年,中兴第一次接受一家欧洲一流运营商的认证时,由于缺乏经验,很多指标的分数都很低,最终没能通过认证。2006年,中兴再次接受法国电信的全面认证。吸取了上次的教训,中兴成立了几百人的认证小组,面对十几个大项,几百个小项的复杂指标,认证小组准备了上至总裁,下至普通员工的资料。法国电信两次飞到深圳对中兴进行全面考核。经过了整整半年的考察,中兴的网络设备第一次进入了世界顶级运营商的采购名单。

  为了实现从新兴市场、地方运营商市场向发达国家、跨国运营商市场的跨越,中兴也将越来越多的精兵强将抽调到海外市场。2006年7月8日,一场被定义为“国内支援国外”的动员大会在深圳大梅沙海岸培训基地召开。在这次会议上,中兴国内市场销售体系实施整合,负责国内市场的两大营销事业部人员(中兴内部称为二营与三营)合并。合并之后多出来的40多名业务骨干,包括23名高级经理,被悉数派往海外。中兴内部人士评价:“虽然这种‘一刀切’式的办法略显不近人情,但却大大缓解了海外市场对专业销售人员的需求。”在中兴,如果在国内遇到职业生涯的天花板,海外市场则是能够更进一步发展的最好平台。中兴内部规定:只要有海外办事处接收,国内各部门必须无条件放人。

  虽然中兴已经启动了面向全球主流运营商的“破冰之旅”,但“稳健为王”的中兴并没有孤注一掷地豪赌,中兴目前仍然不会放松在新兴市场的投入,殷一民明确指出:“海外的新兴市场是我们眼前非常重要的主战场,发达国家是现在市场和技术的重要投资点。” 2006年中兴已基本完成全球营销布局,覆盖国家由70个增加至120个,强调宽泛的布点战略。2007年的海外部署重点除了继续对潜力国家增加覆盖以外,主要把注意力集中在跨国运营商、特别是全球TOP 10运营商的开拓上。

  海外是中兴能否再上一个台阶的重要一环,而高端突破则是海外市场能否持续增长的决定性因素。但对于中兴来说,在海外市场全面开花的同时,另外一种危机也在逐渐迫近,那就是如何在销售规模增长的同时,实现利润增长。

  其实,从华为的海外之路上,或许能得到一些启发。两家公司未来的成败都将决定于海外市场,同样都走了一条从“农村”到“城市”的路径。不过华为大规模推进是在2004年,比中兴早了整整两年。现在来看,无论是海外销售的规模,还是一线运营商的突破方面都要好于中兴。然而最近两年,华为在海外突飞猛进的同时,面临的困难越来越严峻,那就是成本上升,而利润在下降,这已经成为华为在迈过100亿美元门槛前的一次极限。

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