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日化巨无霸宝洁的品牌营销秘密
2007-11-13 10:20  来源:致信网  
【ICXO.com编者按】事实上,如果说一部宝洁发展史就是一部现代人呵护自己身体的历史,那么,宝洁在中国土地...

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   日化巨无霸宝洁的品牌营销秘密

     如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉。相反,如果你拿走我们的资金、厂房和品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建一切。——宝洁前董事长Richard Deupree
    
     还记得《美国梦寻》吗?它真实记录了100个美国人的100个美国梦,100个人中相当一部分是移民。其中一个人说:“美国之所以强大,是因为它的人民完全依靠自己的努力,做出了巨大的成绩。鱼贩子和成衣匠的儿女们变成了律师、大夫和公司的经理,人们自有一股上进之心。我相信任何人只要天生有足够上进心,能得到父母的正确指导,他就可以成为美国的总统。”这段话完全可以用来描述宝洁的两位创始人,英格兰移民威廉·格兰特和爱尔兰移民詹姆斯·甘保,一个蜡烛制造商和一个肥皂制造商。当1837年他们联手办厂之后,他们找到了撬动地球的支点。在他们身后,一个伟大的日用消费品王国得以绵延168年并将继续发扬光大下去。时至今天,这个世界日用消费品领头羊共经营300多个品牌的产品,畅销140多个国家和地区,雇员超过11万,分厂或分公司遍布全球70多个国家,2004年以433.77亿美元的营业收入列《财富》500强排行榜第86位,并被评为业内最受尊敬的企业。
    
     宝洁结缘中国始于1988年,中国的农历龙年,宝洁与香港和记黄埔、广州肥皂厂联手在中国组建成立了第一家合资公司:广州宝洁有限公司。公司成立的日子选择了8月18日,可见宝洁人从一开始就懂得入乡随俗的妙处。同年10月27日,海飞丝下线,宝洁教导中国人:头屑会影响一个人的形象,而海飞丝恰恰可以做到“头屑去无踪,秀发更出众”。凭借这句一播就是好几年的广告语,拉开了宝洁产品与中国人亲密接触的序幕。随着海飞丝、飘柔、潘婷、玉兰油、碧浪等品牌的节节胜利,宝洁又相继在北京、上海、成都、天津等地设立了13家合资、独资企业。2004年,宝洁大中国区总裁罗宏斐在接受《财富》中文杂志记者采访时,不无骄傲地宣称:“目前我们在(中国日化市场的)七大业务上参与竞争,在其中的四大领域已经取得市场领导地位。另外三大领域,我们取得了第二的位置。”
    
     事实上,如果说一部宝洁发展史就是一部现代人呵护自己身体的历史,那么,宝洁在中国土地上拓展的这17年,则用生动的事实告诉一切有志于挑战西方企业、西方品牌的中国企业人士:宝洁的营销思想库布满玄机,因为消费者与时俱进的需求,迫使宝洁不断精益求精地改进自己的技术和产品,以牢牢把握消费趋势;同时,宝洁的营销思想库又什么秘密都没有,因为当战略方向一经确定,剩下的事无非是用合适的人分解执行战略,在规定的时间内达成既定的目标,譬如铺市率最大、店内占有率最高。当然,宝洁中国公司的发展历程也告诉我们,即使是伟大如宝洁,也会犯错,有时犯冒进的错,有时犯僵化、保守的错。所以,一切成长中的中国企业没有必要因为怕犯错而瞻前顾后,不敢创新,不敢冒险。最后,宝洁中国公司的经验教训还启示我们,只要我们能坚守商业底线,思考问题时回归本原,解决问题时着眼基础,即使跌到,我们也可以自己爬起,奋起直追,东山再起。
    
     战略:一切为了赢得主动
    
     前宝洁洗发水业务全国销售经理孔雷曾在《新营销》2005年第1期撰文,指出:“宝洁的战略设定完全是遵循营销公理’,它从来都没有把战略看成是一剂良药’,或者是寻找捷径和窍门’,而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方实施。”
    
     从什么地方实施呢?在孔雷看来,宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面,譬如,到底怎样提升铺市率?从哪级城市开始?需要什么样的促销?分销规格是多少?需要花多少钱?怎么说服客户?怎么规划零售基金的使用?怎么推进新品上市改善零售商的利润率?
    
     确实,宝洁人对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精,脍不厌细”。然而,这种对过程的繁琐用心恰恰凸现了宝洁高人一筹的战略思想。在外人看来,也许宝洁的一切行为无不藏有谋取销量和利润最大化的动机,宝洁就是一台不问过程、只问结果的销售机器,但是现在与孔雷合伙创业的王烈明显表示了对这种见识的鄙夷。王烈说,首先,企业是销售机器不是什么坏事;其次,宝洁恰恰是一个重视过程的公司,通过控制过程来改变结果。宝洁做的很多事都是不能获得短期利益的,而且要投入很多资源去支持。王烈举例说,比如宝洁要求零售商店的覆盖率达到95%以上,然而这部分只占宝洁10%~20%的客户生意,却占用90%的人力。
    
     宝洁对经销商的筛选过程充分体现了它对控制过程的在意。宝洁营销元老崔广福至今仍为当年不得不做出甩掉百货站的决定而感叹。那是上个世纪90年代初,据崔回忆,百货站对顾客挑选商品的态度基本上是无所谓的;客户在要货之后百货站的送货服务也极其随意,想送就送,不想送就不送;早已资不抵债,但请客时依旧是大手大脚;而对于经销货款,能赖就赖,能拖就拖。所有这一切都使崔广福和宝洁最终下了决心:一定要另找经销商。这就有了1993年宝洁各地的销售经理“寻找分销商”竞赛活动的一幕,无论国有、集体还是个体户,分销商相互竞赛,而宝洁则在赛马中相马。从某种角度上说,宝洁中国营销的成功,就是从甩掉百货站开始的。
    
     也许,两害相权取其轻的事,很多企业凭本能都在做,但是,通过帮助别人甚至帮助对手最终帮助自己,却是很多人想不来也做不到的。而宝洁恰恰精于此道,并且乐此不疲。
    
     譬如,同样是分销商,一旦被宝洁认定为是可以建立策略联盟的对象,宝洁肯定是与该经销商发生生意关系的供货商中最舍得投资的一个。除了规定客户经理“帮助客户提高整体管理水平”的职责外,宝洁还向客户提供管理工具、资源、信息系统,甚至包括给业务代表发工资、奖金用的分销商专属基金。一旦瞅准了,宝洁绝对是敢于为市场投资的企业。
    
     一句话,对分销商,宝洁不仅教他们走路,而且还会送他们一马匹,并且扶上马,长相送。然而,难道宝洁作为商业企业的逐利本性会在道德约束中自动丧失?离开宝洁前负责沃尔玛渠道的王烈给记者算了一笔账:经销商做宝洁的产品无论是毛利率还是投资回报率都是最低的,其他国内企业如浪奇产品的投资回报率都在25%以上,而宝洁产品的年投资回报率不会超过15%。但是为什么宝洁的投资回报率如此低的情况下还有这么多经销商争着要和宝洁合作呢?因为一个领导品牌可能带来其他生意,更重要的是做了宝洁的生意,宝洁能帮助自己成长——宝洁的经销商不可能看不到这一点。
    
     答案就在这里。当一些企业急功近利、竭泽而渔时,宝洁却在不急不躁地蓄水养鱼,究竟是谁笑到最后呢?

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