总体上来说，伊梅尔特非常平易近人，并愿意倾听别人的意见。伊梅尔特说：“我尽量使他们提出不同观点。我从一开始就不是以一个至高无上CEO的形象出现”。
   
    但有一点，伊梅尔特与他的前任一样，他对高级执行官员制订了严格的财务目标。
   
    NBC网络（媒体集团）是GE的六大部门之一，其首席执行官杰夫·祖克尔说： “他给了我们两年时间。”祖克尔先生谈到流行剧《老友记》和《欢乐一家亲》2004年播出后估值下降时说。当时伊梅尔特明确地告诉他：“我希望营业状况有所好转。我希望我们排名向前推进”。
   
    同时，伊梅尔特对推进GE销售团队和运营执行官员的专业技术非常重视，伊梅尔特认为，这样他们就能够更好地理解客户。在伊梅尔特19年的GE职业生涯中，他平均每18个月到3年就变动一次职位。现在，他的承诺是每个经理人员都能在自己岗位上任职大约3年，当然也可以任职更长时间。
   
    事实上，伊梅尔特现在的很多做法都来自他在GE工作的经验，尤其是在用人和培养人方面，伊梅尔特从他19年工作中受益匪浅。
   
    伊梅尔特之道
   
    “我在GE成长起来，大部分培训都是单独执行的。”伊梅尔特说。这个制度带来的问题是：当伊梅尔特结束在克罗顿威尔培训中心三周的培训之后，他发现：“我仅可以使用所学知识的60%，因为我需要其他人提供帮助，包括我的老板和同事”。但问题是，提供帮助的人可能来自不同的部门，这无疑增加了成本，降低了效率。
   
    伊梅尔特意识到，培训不应该只针对个人，同时要针对团队。现在GE在克罗顿威尔的培训会召集和组织所有团队进行。
   
    GE培训受到的另一个挑战是：GE 50%的收入来自海外，雇员中也有一半以上在美国之外工作。如何解决这个问题呢？GE就在全球各地举行克罗顿威尔的活动，例如：上海、慕尼黑和孟买。GE雇员还可以通过公司局域网参加在线领导发展研讨会。执行官发展负责人苏珊·皮特说：“无论你在哪里，都可以接受相同的培训。”开展领导发展项目可能耗资巨大，但是没有任何CEO对这种做法的价值有所怀疑。 “无论如何我们都要投资这个项目。”伊梅尔特说，“我是从杰克·韦尔奇那里学来的，我将继续这一优良传统。”
   
    凭借其业务广度，GE几乎成为职业构建上最出色的公司，它提供其他公司无可比拟的体验范围，伊梅尔特本人就曾受益于此。
   
    1988年，数百万台GE冰箱的发动机出现故障，当时的首席执行官杰克·韦尔奇和人力资源负责人比尔·康内蒂决定派伊梅尔特负责处理这个问题，虽然他在家用电器或召回方面没有任何经验。“这是一场飓风。”伊梅尔特说，“但是韦尔奇和康内蒂非常清楚他们需要做什么。而且毫无疑问，如果当时我没有处理那件事，今天我就不会成为GE首席执行官。”
   
    无论如何，伊梅尔特已经摆脱了众多争议，而对于与其前任比较，他却从未置评，他只是说：“我始终认为我能够胜任这个工作，尽管这是一份孤独的工作。杰克·韦尔奇常说：‘从一开始，变化就如影随形。’而事实上也确实如此。你必须不断吸取信息，推动计划前进。不是躲在某个角落黯然神伤，而是要承担责任。我喜欢这样的工作。”