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百威与哈尔滨啤酒整合之"痛痒"
2007-11-08 08:34  来源:中国管理传播网  作者:康有正

关键字:百威 百威啤酒 哈尔滨啤酒 品牌整合 整合

  百威与哈尔滨啤酒的整合现在正式拉开序幕,从市场区域整合到产品线的整合,从价格整合到渠道整合,一连串的营销动作,简直是“乱花渐欲迷人眼”。

  要对这种大刀阔斧整合的前景进行预期,是比较难的。作为一家长期专注于啤酒品牌营销的专业咨询公司,从曾经和现在服务过全国及地方多个品牌的服务经验上,从百威和哈尔滨啤酒整合之“痒”与整合之“痛”,两个角度谈谈我们的观点。

  一、整合之痒

  面对诺大的东北三省市场,百威心“痒”。

  遂落子东北,构建起百威华南、华东、东北三足鼎立的中国市场版图;结盟哈啤,明修栈道,暗渡陈仓。依托哈啤在东三省及京津完善的渠道网络资源和强势的销售队伍,使百威主力高端产品下沉到二、三线市场,扩大销售层级的深度与宽度;削藩产品,百威牢牢占据并巩固强化其高端、高价、高利润、高形象产品,而把哈啤调整到中高定位,去狙击国内6-7元的价格敏感点。既释放出东三省原哈啤“特制超爽”所占有的10-12的价格空间,又起到阻击青岛以醇厚纯生为代表的中高价上量产品;抢占资源,再把终端主营高端产品的大中型AB类餐饮渠道资源从哈啤手上收回。放下CD类餐饮由哈啤去自力更生……自此,百威“东北战略”的雏形和格局大致显现。

  无可厚非,百威的策略是对的。不仅是百威,几乎所有中国市场所演绎的整合案都具有类似于百威的企图心。青岛整合广西南宁第一品牌万力,想用自己的孩子“青岛”一夜之间替换万力在广西的市场空间,结果事与愿违。同样是青岛整合陕西汉斯,替换不成功,转而扶植汉斯西北王的地位,结果汉斯在青岛系一枝独秀,越走越好。燕京整合漓泉,面对青岛的失败案例“日日三省”下,稳打稳扎,在巩固了漓泉在广西的绝对竞争优势后,逐渐渗透进燕京,结果大获成功。华润整合江苏太湖,急于求成,太湖先死,华润没有得利,继尔重新起用太湖,形势好转。谁家的主人,都想培养自家的孩子。整合的导向是以资本的导向一致的。百威整合的目的和企图,也是具有资本和东道主共性的。

  这种全方位、多层次的整合是否恰当?是否顺利?是否成功?即便是我们对中国啤酒业有六年的深度服务经验,也很难果断的下结论,但从中国啤酒市场上演过并购整合案里,可以看出几个值得注意的问题。这些问题,是整合的硬伤,是整合之“痛”。

  二、整合之痛

  幸福的人都是相似的,不幸的人都有自己的差异。然而,整合失败案例的原因有很多种,但有一点是肯定的:一相情愿,忽略消费认同。类似整合过程和手法的案例,为什么会折戟沉沙呢?综观青岛、燕京、华润及AB、英博等,急于求成、以人为的想象替代了市场的事实。大部分被整合的当地啤酒品牌,都具有丰富的地域情感认知。消费者认可这个品牌,认为它代表着当地人的性格、情绪、地域情感。那种期待替换后一夜之间“千树万树犁花开”的盛景,得不到消费者的支持。替换后,剩余的市场空间,是需要顾客逐步去接受与认同一个崭新的品牌,这个过程处理的不当,就留给对手一个绝佳的空间。

  2001年,青岛高调整合南宁第一大啤酒企业万力酒厂。有万力在,漓泉对广西市场如梗在喉,围攻打援,只能窥视省会南宁。而青岛就想迅速取代万力,用青岛啤酒去弥补万力遗留出来的市场空间。当万力正常销售势头被青岛自身人为的遏制以后,青岛又得不到南宁消费者的“瞬间认同”,不得已而求其次,选择漓泉代言广西也比选择劳师远征的青岛好,所以,漓泉顺势潜入南宁,成为现在南宁的地域情感代言的载体。等到青岛意识到这场整合之战,既没有达到目的,反而给了对手机会的时候,漓泉已经胜券在握。忽略消费地域情感,忽视消费认知,以简单的数学替换思考所演绎的“广西战略”,只能让青岛扼腕叹息,无力回天。

  燕京的广西战略就比较聪明。收购漓泉时,正是漓泉赢利能力逐步增长的阶段,确保了资本的获利能力。在收购漓泉后,燕京并不急于出手。而是扶植和培养漓泉,因为他知道,如果漓泉在广西的地位不稳固,燕京的乱世进入,只会既伤了漓泉又伤了自己。所以,燕京一直含辛茹苦的等待。只是在间或于南宁(青岛大本营)和桂林(漓泉大本营)之间的一个弹丸之地玉林设厂。同时,扶植漓泉走中高端线路,燕京走中低端线路,从3元啤酒做起。做法是也是小心翼翼,做一些不起眼的小城市、农村城市和主力城市的周边市场。因为燕京知道,这个时候还不是自有品牌释放空间的时候,要等到漓泉拿下整个广西市场绝对的市场第一份额的时候,这时渠道资源、终端资源完全掌握在漓泉手上时,怎么调整,也都是一家的天下了。燕京的稳重、成熟、谨慎,成就了燕京在广西的战略布局。目前,据悉,燕京啤酒在广西的市场占有率已经大幅提升,并逐渐从低向高的整合漓泉的资源了。

  透过上述两个案例,站在第三方咨询公司的角度,我们再思考百威与哈啤的整合战略,就可以发现,有几个方面是值得我们注意和探讨的:

  1.急于不急。百威的策略是对的。方向和方法也见仁见智。但是心态很重要。如果是稳打稳扎的推进,逐步替换哈啤高端产品,给消费者一个接受百威高端产品的心理过程,哈啤能够顺利的功成身退,那么以百威长期运做高端产品,尤其对餐饮通路的经验,百威可能会胜算比较大。如果,忽略哈啤在东三省的品牌号召力,一刀切式的减产或者停产哈啤高端产品,至少在短期范围内,高端空间的“缓释效应”会给百威的营销团队带来严峻的挑战。

  2.一退一进。这是哈啤面临的新的挑战。高端品种10-12元的“特制超鲜”将退下,进而主打6-7元区间的哈啤“冰纯”以及即将上市的“超爽”。这是一步巧妙的棋局。就像越巧妙越具有危险和挑战一样。哈啤的一退一进,是市场打法。我们必须考虑到哈啤团队的接受程度。他们在心理短时间范围内会有多大程度的认同和接受是一个问题,相应的渠道资源有多大的接受又是一个问题,消费者对这个新进区间的价位产品有多大的接受程度还是一个问题。即使,在东三省做好这个中高端价位产品,哈啤未来全国市场怎么办?

  3.两个品牌的未来。对百威而言,从策略到营销动作,一气呵成,气势与未来都看得见,百威的东北布局完全符合百威现有的企图心。它的方向和发展不言而喻。但是,哈啤呢?哈啤到底怎么走?去哪里?以后就沦为中端产品的发力品牌,还是除百威高端以外的都做?是缩水哈啤的品牌资产,还是给它以重新的定位?是回收在东北宽广的产品线,聚焦在中高端上?还是以中高端(6-7元间)明星产品的角色叫板全国市场?哈啤的未来在哪里?我们还尚不能看得清楚。

  4.整合“之后怎么办”?整合已经拉开了,开弓没有回头箭。整合之后呢?百威赖以成名的大客户模式是否符合哈啤的网络资源。国外的百威模式是因为它全是高端产品,高密集度的协销团队,经销商只是物流仓储和收款作用。而今,百威与哈啤共用的渠道资源,有高端有低端,参差不齐。既要给自身的销售团队补课,又要给经销商补课,百威能否应付过来,我们只有拭目以待。

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