第三篇 典型性失败
   
    在三九和华源因迅速扩张而导致资金链断裂并先后失败以后，郭家学和其带领的东盛又一次跌倒在同一个问题面前。“快速扩张——资金断裂——失败”似乎成了医药领域企业做大过程中失败的典型模式。在走过千山万水之后，却忽然发现回到了出发的起点，这究竟是医药企业的悲哀，还是企业家的悲哀？
   
    东盛的战略失误
   
    作为民营企业，东盛由茶叶起步，积累了初始资金后转入医药领域，并在不到十年的时间里，通过收购、控股和参股等方式在医药领域征战四方、攻城掠地、一路高歌、突飞猛进，迅速跻身于中国医药企业的前20强。
   
    在这段期间，东盛集团东进江苏启动盖天力，进军QTC市场；西取青海同仁铝业，实现借壳上市；南夺丽珠得乐，意图进一步壮大；北面入主国药工业公司打造国企身份；中拔湖北潜江制药打造第二平台；并曾与国药工业公司一起攻克云药集团，谋求海外上市。截至2005年底，东盛的掌门人郭家学对外宣称资产达到65亿。
   
    除了上述主要战绩之外，东盛集团还收购了西安化工医药总公司、中美合资陕西济生制药公司、陕西汉中生物研究所、山西广誉远国药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、河北邢台英华医药等多家医药企业。可以说东盛并构的版图几乎布满了半个中国，总数量超过30多家。在医药领域，东盛通过并购之途俨然已成为中国医药领域的屈指可数的大牌企业。
   
    造成盛集团资金链陷入困境的原因是多方面的：受宏观调控和原油涨价等因素的影响，2006年1－2月，医药制造业整体毛利率降至31.61%，利润总额占销售收入比例降至7.07%，同比分别下降1.59的1.20百分点。
   
    同时，医药行业亏损面扩大。2006年2月，医药制造企业共4959家，其中亏损1404家，亏损面达28.3%，同比增加1.4个百分点。东盛作为医药领域的集团军，不但没能幸免，甚至因为其规模巨大而会承受更多的损失。
   
    这些只是外在的原因，可以说是这些原因加速了东盛资金危机形成的过程。更深层次上讲，战略失误、盲目扩张是导致东盛资金危机的根本原因。
   
    相关专家指出，东盛的由盛转衰的转折点就是借道国药工业介入云药集团。
   
    东盛集团进入有国药工业后只持有其49%的股份，按照“东盛集团——国药工业——云药集团——云南云药有限公司——云南白药”这一递减程序，东盛集团对云南白药的控制力度经过了逐级衰减50%或者51%，按照股权结构计算，东盛集团实际只能拥有云南白药6.38%的权益。
   
    2004年，云南白药的净资产为67243万元，净利润为17135万元；按照6.38%的权重，东盛集团只占有云南白药4290万元的净资产、1093万元的年度净利润。为此，东盛集团花了4.98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11.61倍；按年利率8.00%计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3.66倍。
   
    可以说东盛为了并购在潜江制药和介入云药集团的事件上都付出了沉重的代价。
   
    如果说在以上事件后东盛还有转败为胜的机会，那么与拜耳的交易则东盛把最有可能转变状况一块筹码也转让他人，东山再起变得越发艰难。
   
    无论东盛日后发展如何，至少在目前我们可以说东盛在并购之路上失败了。而且这种失败非常具有代表性。
   
    典型性失败和非典型性成功
   
    其实，因为资金问题而最终从强盛走向衰败的医药企业不仅仅是东盛一家。三九医药和华源集团都是东盛可以借鉴的前车之覆。
   
    三九集团的前身——南方药厂1985年成立；2000年后，三九收回了外方股权，并上市成功；2001年三九医药连锁股份有限公司注册成立，三九集团表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家，成为医药零售的领先企业。2001年8月，爆出占用上市公司资金25亿元的消息，三九集团的危机开始接踵而来。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2004年5月,赵新先去职，三九集团开始不断变卖各项家底。
   
    华源集团是经国务院批准，于1992年7月成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一。华源集团被迫重组根本原因在于整合医药企业的“胃口”过于巨大、速度过于迅猛，最终导致资金链断裂整个集团折戟医药市场，2006年9月华源被迫重组。
   
    纵观今日东盛的困境和三九集团和华源集团往昔的失败何其相似？尽管其中还有许多原因不尽类似，但是其根本原因都是在于资金问题和盲目扩张，其失败原因可谓典型。