剖析东盛发展方案
   
    2006年10月26日，东盛科技下的三大品牌卖给拜耳集团这一事件在东盛的发展过程中是一个转折点。东盛资金问题由此由暗转明。至此，东盛一路势若破竹的收购之旅开始出现急转直下的状况，此时的东盛已经从意气风发的收购方转为资产出售的角色。而巨额占债问题使得东盛的资金和形象一起跌入谷底。
   
    回顾东盛的并购经理不难发现，其一次次战绩主要是通过资金运作实现的。到2005年时，资金已经成为东盛集团的沉重负担。有关统计数据表明，东盛历年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右，资金成本如果按照8.00%计算，每年支付的资金利息就高达1.20亿元。相关专家认为在东盛一系列的并购重组过程中，其资金已经存在严重问题。
   
    2003年，控股潜江制药时，东盛集团实际动用资金在2.20－2.30亿元左右，每年支付的资金成本1800万元。而潜江制药2002年以来的总资产收益率和净资产收益率平均每年都没有超过1.20%。按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年分享的利润只有273万元、258万元，与每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，东盛在此次并购上实际是入不敷出，只是扩大了集团的规模，而没有因为并购为集团增加实际收益。
   
    在介入云药集团的问题上，东盛更是为此负债累累。为了解决资金链紧张的问题，2005年2月，东盛集团转让珠海丽珠集团12.72%的股权，获得1.7亿资金；不到一个月，又将其持有的潜江制药社会法人股1955万股进行了质押，目的是为了向中国银行陕西省分行贷款。加上2004年9月22日所质押的1269.8413万股，东盛集团已经将所拥有的潜江股份股权全部进行了质押。同时，东盛集团将其所持有的东盛科技全部社会法人股股份5404万股也进行了质押。如果按照两家公司2003年每股净资产计算，此次抵押可以获取近4亿的资金。同时东盛科技还决定增发7500万A股，融资5.1亿。
   
    通过东盛的发展可以看出，东盛在发展之初的并购计划还是非常有效的，特别是并购盖天力尤其可圈可点，但是随着东盛规模的扩大，我们不难发现，东盛的失误越来越多。并购潜江制药虽然没有动摇东盛的根本，但看出其发展路线出现了偏差，这种偏差在介入云药集团上则直接转变为资金损失。到与拜耳交易时，东盛已经是杀贼有心，回天无力了。
   
    在东盛与拜耳交易之后，郭家学给东盛科技制定的是“东盛科技已决定将核心业务定位在中药现代化、传统中成药和麻醉及精神类药品上，未来的发展策略将以现代中药为主体，传统中药走精品路线，麻精药品做高端”的发展策略
   
    此发展方案可行么？在内外交困的今天，东盛的这一发展方案能够实现么？东盛集团计划将下属的潜江制药主业定位为医药制剂的发展方略是否经得起推敲哪？
   
    潜江制药的主要产品是“眼药水”。业内人事都有一个明确的看法：眼科用药的市场容量很小，低端眼科用药的销售收入毛利润率很低，高端眼科用药的销售收入毛利润率相对较高，但对技术的要求却很高。医药产业的核心竞争力在于新产品的研发，而新产品的研发成本很高，往往需要投入5－10亿美元，研发投资一般是风险投资，有“投入”不一定有“产业”，技术是潜江制药进入高端眼科用药市场的瓶颈，东盛突破此瓶颈的难度极大。
   
    前文中提到过，按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年在潜江制药获得的利润只有273万元、258万元，与它每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，差距遥远！要“构建起以潜江制药为核心的处方药产业平台”可行性极小。仅仅依靠“眼药水”很难支撑一个药业集团的“处方药平台”。
   
    东盛在资金方面的问题始终没有得到有效的解决。郭家学的措施只是停留在资金链的层面，解决不了东盛集团因重大战略失误引发的危机。解决资金链的问题，只是治标。以债务手段的融资都是以高额的利息成本作为代价的，铤而走险所获得的资金其代价是失去了企业赖以生存得诚信，这些只能延缓东盛集团危机到来的时间。企图通过发展得表象来掩盖企业存在的问题更是一个可望而不可及的梦想。只有制订正确的战略和加强内部管理整合，增强东盛集团的造血功能，才是弥补过去战略失误的有效手段，才是治本之法。

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