借助体育和娱乐营销，2006年Kappa销售一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。
2006年，北京动向出让20%股份给摩根士丹利，获得大摩财务投资。与此同时，国际市场发生了有利于动向集团的变化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集团经营困难急需现金，于是动向趁机从其手中买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，解决了代理期限过短可能带来的风险。
挑战：“快公司”能否变“稳公司”？
从2005年的2.6亿，到2006的10个亿，北京动向的销售额一年翻了近四倍，人员数量翻了一倍。作为高速成长的快公司，规模急速扩张，从企业内部管理过程来看，会出现三个难题：一是管理跨度变大、管理层次加深、管理结构变得复杂；二是人才储备特别是中高层人才严重不足；三是人员急剧膨胀，成分日益复杂，必然带进各种文化和价值观。而具体到服装行业，从具体经营管理结果来看，存在一个最大难题：需要准确预测市场需求，紧跟市场流行趋势，克服库存积压或旺季断货，实现快速货款回收。
为了夯实整个企业管理体系，北京动向开出了4付药方：一是强化管理团队建设，从董事长陈义红、CEO秦大中到营销、生产、国际、鞋设计等四个总监，均由公司支付学费到人民大学、北京大学、长江商学院等一流大学攻读EMBA；二是推进关系到企业市场响应速度和库存资金安全的信息化建设，引入SAP的ERP系统；三是引入国际财务投资者摩根士丹利，为将来上市和更多并购作准备；四是强化财务体系建设，引入第三方独立审计机构，监控企业财务健康状况。
在中国，一家企业开创蓝海很难，但更难的是在蓝海中建立持续竞争优势。北京动向应对挑战的四招，能帮助其从“快公司”变成“稳公司”吗？我们拭目以待！
