更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制，但讨论之后，李开复等多数人相信，这必须复制。

　　“对于任何一家大型跨国网络公司，想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品，因为它的开发是不可控的。我们可以控制的是，通过形成自下而上的创新机制，我们能推出24款产品，其中有一、两款是杀手级产品，两、三个相对重要的。这是我们知道的，但那款杀手级产品是什么？我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。

　　自下而上创新的的基础，是以OKR(目标及关键指标)推进进度。在每个季度开始前，工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”，而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。

　　而且，因为是由每个人自行制定时间表，Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%，就算成功。如果能够实现100%，反而会被指为当初目标制定的过于保守。

　　然后才是“20%时间”。事实上，精确计算的20%时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具，让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考、创造的乐趣。

　　李开复承认，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。

　　为此，李要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴，让工程师们就一个方向讨论，逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法，李开复们可能并不喜欢。

　　刚开始时，新工程师们很可能顾此失彼，因为对20%时间的工作更感兴趣，而不自觉地将其提升为50%的工作。但每一个半月对OKR进度的考察，又让年轻工程师们无法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。