【自下而上】

　　就像此前李开复、周韶宁的讨论所展示的，Google中国有一个极富雄心的计划：复制Google——但究竟以何种手段？复制什么？并没有标准答案。

　　即使到了今天，Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google，就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此，李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国，并用各种方式征召回由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。

　　“我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说：“因为没有人告诉你，你应该怎么做。”

　　这种无人管理的状态，意味着两点：其一、每个人必须有效的自我管理。其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。

　　“他们进来之后都习惯问我：我老板是谁？我就说：你没老板，就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为，虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都承担尽可能多的责任。

　　与承担责任同样重要的，是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”，相信创意可以来自于所有人，这也导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，Google中国如果希望尽快获得成功，就不仅要求李开复等少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。

　　这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉、修复。