“相关多元化不仅基于市场，更应该基于品牌。”越来越多的企业在多元化进程中，考虑到利润贡献率的同时，也会谨慎掂量和评估给品牌带来的影响。对于一个企业而言，品牌是一个不可再生资源，一旦受损，不仅仅得耗费大量金钱，更需要大量时间去修复。拿丽涛来说，它的上市更多地是为了迎合当时流行的“离子”风潮，尽管丽涛的低价策略很有竞争力，但由于没有充分考虑好渠道的利差和返点，经销商宁可推高价的霸王系列而不愿意去推低价的丽涛系列，加之间或传来的质量风波，霸王花了大价钱做广告的新品牌终为营销所累。匆匆上马就折戟而归，在马太效应的作用下，丽涛要重新站起来恐怕要费不少力气。

　　在很多时候，相关多元化是很多企业处于瓶颈期惯用的一种策略，支持这种做法的理论基础是“产品生命周期”理论。该理论认为，一个产品从“生”到“死”要经过四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。如果将霸王的现状与之一一比照，可以清晰地看出它的第三个周期性特征。美国哈佛大学教授费农认为，处于此阶段的公司要“保持产品地位需投入大量的营销费用”。一些公司给老品牌赋予了新元素，而更多的公司则改弦易辙，寻找新出口。从活力纯水、雕牌牙膏和索芙特的市场表现来看，似乎更加审慎的前者更加符合本土企业的现实。

　　索芙特是一个多元化的明星，但在一阵流星雨之后，却陷入尴尬之中。接二连三的概念轰炸和凌厉无比的土狼式营销，早期为索芙特快速打开市场立了奇功，也聚集了一批有实力的经销商，但是由于推出的品牌与品类太多，它所构建的品牌个性和美誉度却越来越模糊，同时，消化不良和审美疲劳也使消费者渐渐地对它失去了兴趣。如果霸王一直坚持走索芙特的路子，索芙特的今天也许就是霸王的明天。所幸的是，霸王停止了撒欢式的快跑，开始反刍过去的失误，其分水岭是2005年。这一年，蛰伏已久的霸王斥巨资聘请成龙作为形象代言人，进行了新一轮的广告轰炸。

　　回到内核

　　如果要用一个关键词来概括霸王，“中药世家”是唯一的答案。把核心回归到最具优势的中药这一诉求点上，这两年做足了功课的霸王交上了一份不错的答卷。将一个诉求点打造成一个细分市场，霸王是本土洗发水企业中为数不多的一个。