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国产洗发水何以走出迷局?
2007-09-30 11:45    作者:梁树新
【ICXO.com编者按】进城还是下乡?走功能性还是非功能性路线?重流通还是重终端?价格战......

  另外一个现实问题是,做功能性产品背后必须有强大的技术研发能力,并取得国家权威部门的认证,这恐怕不是一般洗发水企业能够做到的。随着广告法律法规的逐步完善和消费者的理性化,功能性产品也有一定的市场风险。在市场定位上,霸王等防脱洗发水直接瞄准城市中高端成熟消费者,这决定了它们必须放弃低端但巨大的二、三线市场。市场容量的限制对一个洗发水企业的长远发展来说无异于上了一道枷锁。

  重流通还是重终端

  对于日化企业来说,渠道的重要性不言而喻。宝洁和联合利华的成功除了品牌强大,其通路建设的到位也是极其重要的因素。因为洗发水只是宝洁日化产品中的一个品类,借助其他产品的辐射力,宝洁在渠道建设上得以发挥最大的协同效应,从而也降低了渠道成本,这让其产品走得更远。

  相比之下,本土日化企业对渠道的探索和操作则显得不够成熟。过去,本土日化企业的流通渠道和终端渠道泾渭分明,一方面是以丝宝、隆力奇、丁家宜为代表的终端品牌,另一方面是以拉芳、好迪为代表的流通品牌,井水不犯河水。

  1996年3月,舒蕾护理洗发露在武汉上市,通过实施“终端有效拦截”“终端立体促销”“终端整体包装”等一系列终端策略,成功开创了“舒蕾终端模式”。从1996年开始连续4年,舒蕾实现了每年40%的高增长,2000年时舒蕾洗发水已经与宝洁旗下的飘柔、海飞丝并列三甲。舒蕾的成功让其他流通洗发水品牌看到了终端的威力,于是纷纷加强终端操控。流通渠道和终端渠道由此而交叉。

  但一度占到整体预算45%的终端投入费用让丝宝不堪重负,近几年,丝宝在终端上越来越乏力,逐渐进入流通渠道,一度被视为经典的丝宝终端模式已然失灵。

  “丝宝失误的根本原因是抛弃了经销商,而经销商是最了解当地市场的。”一位日化企业的营销总监说,“另一方面,企业自己做终端,费用本身就很庞大,如果监控不严,很容易出现资金黑洞。而离开经销商的资金支持,更会造成企业资金链紧张。”

  丝宝终端模式的风光一时让众多本土日化企业在侧重流通还是终端上处于一种两难境地。流通市场以广告拉动、配合优惠的经销商政策为主要特征,看似省事,但本土日化企业大多没有能力进行物流控制,流通渠道容易出现价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击三大顽疾,这些负面效应会直接导致市场混乱,并给品牌带来伤害。

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