在广东市场，A也是靠这两个品类包打天下，销售渠道不仅在中小卖场，而且与沃尔玛、百佳、屈臣氏等国际连锁保持着密切的合作，十多年来创下了不俗的销售业绩。　　

　　但A洗发水在中国大陆上市以来表现欠佳，2003年，集团决策层决定走“质优价廉”的实用主义路线，率先降价。200ML洗发水零售价格9.9元的价格杀出，一时销量见长。　　

　　然而好景不长，宝洁旗下的飘柔洗发水也开始大幅度降价，而且，在一些大型连锁卖场，A洗发水与飘柔洗发水常常被陈列在一起，包装相似，卖点雷同，价格一样。而宝洁公司是多品牌相互支撑战略，飘柔品牌洗发水经常大做促销。　　

　　低价优势很快被弱化。A洗发水终于无力抗衡宝洁与联合利华的打压，被无情地挤出了市场，2005年，A洗发水退市了。　　

　　显然，没有市场霸主地位，面对强势竞争对手，同质化的产品是很难立足的。　　

　　A集团拥有雄厚的实力，多年的市场经验，一直为多个国家的知名品牌贴牌生产日化产品，在美发产品方面有较强的技术优势。因此公司要求：洗发水市场不能丢，必须计划再次进入。　　

　　夹缝里找新定位　　

　　但现实的情况是，在现代连锁K/A渠道，洗发水市场基本被宝洁、联合利华等少数跨国企业垄断市场，全是高手过招；而本土日化企业几乎90%以上的企业都生产洗发水，他们在跨国企业暂时覆盖较弱的农村市场及一些缝隙渠道里恶性竞争，混乱不堪，新品想挤进市场站稳脚跟太难了。