关键字:品牌战略 惠普 品牌老化 计算机 电脑 电脑制造
惠普正在成为一个反败为胜的品牌案例。
自从2002年5月，惠普完成对康柏的并购以来，一度是硅谷领袖的惠普，似乎渐渐淡出人们的视野。突然一下子，惠普又横空出世。
2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
最大的变化是品牌价值的变化。根据Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。2001年，惠普的品牌价值为179.8亿美元，下降了13%。《商业周刊》对惠普的评价是：“在高端商用计算机上，惠普需要改善其表现以及品牌。”
2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值，低于IBM的562亿美元的品牌价值。
对于惠普品牌的快速复兴，让我们抛弃传统的品牌技术层面的分析，而是从另外一个角度，即从战略的层面来分析一下品牌老化问题。
战略品牌管理
“战略品牌管理”是营销学者凯勒的观点。在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。
事实上，惠普这两年的品牌变革，一个最重要的特点是，惠普不是基于技术层面的变化，而是从战略品牌管理的角度进行变化。
要从战略品牌管理的角度进行变革，惠普首先要解决的一个难题是战略定位，即如何选择一个跟竞争对手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉·菲奥莉娜上任，当时的惠普正面临一个定位难题。当时，许多IT大佬都要面对一个战略分水岭，即所谓的后PC时代难题，并由此分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它并购了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。
惠普中国总裁孙振耀对惠普的新战略定位做了这样的描述：“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询，等等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”
2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特性是“技术化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费电子市场，其品牌特性是“个性化”的。
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