事由：A先生为某公司市场部总监，在该岗位上一直是兢兢业业，为公司谋划了许多具有建设性的营销策略。但忽然有一天，A先生莫名其妙地被撤消了总监的职位，取而代之的是一个策划能力不是很强、但比较“圆滑”的总监。后来得知原因是公司上层觉得A先生的营销策划能力虽然很不错，但“个性”太强，对整个市场部的领导能力不够，整个部门的协作性不强，许多工作没有得到有效的推进。A先生觉得公司上层的这种作法很不合理。A先生认为选用一个市场部的领导，最关键的衡量指标应该是其专业（策划）能力，而不是管理能力（当然管理能力也很重要）。A先生认为市场部的整体协作性确实不强，但根本原因不是其管理能力不够，而是公司上层给予他的权限不够。比如本应属于他管辖的品牌经理，其工作安排与考核完全可以不通过他这个市场部总监，并且品牌经理全权管理着下面的几个设计师与文案，这样也导致了他这个市场总监制订的许多策略很难以得到有效的表现与配合。A先生认为新的总监过来之后，也许整个市场部会因此“团结”起来，但整个部门的最重要的策略水平会降低。
　　
    值得探讨的问题：市场部（或者不同的部门）到底用什么样的领导最合适？　　

　　为了准确地回答这个问题，很有必要把“部门”与“领导”进行归类。利用“智慧”轴线把“部门”分为三大类，即：

　　1) 高智慧部门

　　2) 中智慧部门

　　3) 较低智慧部门

　　同时，利用“专业”轴线把“领导”也分为三种类型，即：