世界品牌实验室(http://brand.icxo.com)综合报道:

       今天谈这个话题是因为笔者有感而发，笔者在服务企业的时候遇到了这样的一个现象：当我们经过诊断发现这个企业营销已经不是整改传统的4PS和4CS能够解决问题，而必须通过整体品牌变革才能从本源上解决问题，由于前期的营销诊断是通过企业的营销执行部门来沟通的，按常理说营销解决的是企业业绩的问题，在目前普篇的计划预算管理体系的情况下，企业考核他们的是销售成绩、市场运营和费用使用情况，很多企业的营销部门的负责人总不太愿意在品牌方面花费过多精力，因为他们认为品牌的问题必然涉及到费用，企业董事会对费用扣的这么紧，对利润要求那么严格，而且还有军令状，如果完不成指标就得下岗！
　　
    企业在很多运营系统的惯性上，也把品牌管理的职责下放到企业营销部门决策层，企业营销部门把品牌管理当作形式工作一再应付，遇到情况就拿没有费用、销售任务需要投入精力大来搪塞，这样就形成了一个极大的断层——没人真正的对品牌负责。

　　笔者在最近服务中国电信某子公司的时候，就遇到上述情况，众所周知电信公司以前叫电信局，后来一分为六，经过多年的变革压力中国电信始终在国营企业市场化的问题上徘徊，行业垄断地位不断被打破，其名下拳头产品优势不断被替代，小灵通就是处这样一个环境下的产品，我们通过诊断认为：在中国移动、中国联通的优惠套餐不断夹攻下，小灵通的话费优势已经渐无，而其信号差、不能漫游、话机低档的短板却改善不大，更为严重的是国内很大部分消费者认为用小灵通比较“老土”、“没面子”，等等，因此小灵通市场的拓展绝对不是营销问题就能够解决的，而是必须要通过采取品牌整合营销的策略才能解决根本问题。