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《品牌三藏》连载(六)
2006-03-17 13:32    
【ICXO.com编者按】“非礼勿听”,具体而言,意味着不符合品牌核心价值的声音不要听、不要信,做人要有自己的原则

 四、“非礼勿听”,皮之不存,毛将焉附

“非礼勿听”——猴四不原则的最后一个原则。

“非礼勿听”,具体而言,意味着不符合品牌核心价值的声音不要听、不要信,做人要有自己的原则,“耳根太软”的人往往难有所成。做品牌也一样,要坚持自己的核心价值,任何品牌的建立不是朝夕之事。塑造知名度易,但塑造美誉度难,拥有长期的忠诚度则更难。在品牌管理的过程中,品牌噪音会很多,听与不听的原则存在于品牌核心价值之中,是实现品牌管理“众口合一”的根本。

“非礼勿听”,“听”指什么?用市场营销的语言解释,表达为“调研”。调研的目的是什么?都涉及了哪些内容?调研,是一个专业而复杂的话题,在这里为了方便理解,不妨简单调研定义:

调研,就是运用适当的方法,对目标人群进行有效分析,得出真实的结论,支持决策选择。在这里,关键在于得出真实的结论。站在西方营销学的角度,调研过程通过设计有效的分析模型与科学的调研人群筛选,从而保障“真实的结论”。但中国的实践告诉我们,仅仅如此,与“真实的结论”还相距甚远。

在东方,“真实的结论”取决于两方面,“真实的人”与“真实的方法”,缺一不可。

五、“真实的人”与“真实的方法”

“真实的方法”

“真实的方法”不仅仅指西方的行为分析模型,更包含了众多对行为的假设。诸如,什么是企业有价值的优质客户?答:长期持续消费企业商品,并向其他消费者进行品牌推荐的客户是企业有价值的优质客户。

又比如:什么是忠诚型客户?答:长期消费企业商品的客户……

是不是说经常消费某一品牌的客户就是该品牌忠诚型客户?或者说是不是消费金额大的客户就是忠诚型客户?还是说只有持续消费时间长,同时消费金额大的客户才是忠诚型客户?

再比如:什么是一个品牌的目标客户?

有一次,在咨询服务中与某个老总谈到这个话题:

关于“谁是目标客户”的商业假设,产生很多分歧,不同的人可能会有不同的结论,关键是我们用什么价值尺度、用多长的一把尺去度量。

一个商品的目标客户群是谁?通常意义上讲,我们指的目标客户群是在一定时期内,具有现实商品购买力的消费群体。这里的一定时期指1至2年,但当我们把品牌价值放远到10年、20年的度量尺度时,品牌的目标客户群可以重新界定为潜在的、暂时不具备现实购买力的消费群体,以及在当期已经具备现实购买力的消费群体。

比如说奢侈品,钻石。当品牌之尺定格在1至2年,品牌的目标客户群只能定位于年收入多少万元以上、年龄在多少之间的具有现实购买力的消费群体。

但当钻石从单一的奢侈品引申到一种爱情、文化的代表时,低收入消费群体也同时具有了对钻石的消费诉求。

一个男孩初恋的时候也许仅仅十几岁的年纪,但他可能已经在想,将来自己要为自己心目中的公主戴上一枚什么样的钻石……当他没有足够的购买能力的时候,他只是潜在的消费群体。但他会为此努力,等他具有购买能力的那天,他很可能会毫不犹豫地去将十几年前就已经梦想的那款钻石转变成现实。

此时,我们将品牌价值之尺放远到10年、20年的量度,我们还能够说这个此时已经具有现实购买力的消费者,在他少年的时候就不构成一个品牌的目标客户群么?这里的问题只在于一个尺度,是一个品牌眼光的尺度、价值定位的尺度。

此外,“真实的方法”站在东方思想的角度更强调,消费者的习惯、常识与品牌的核心价值。强调用户的消费习惯,以及消费需求与品牌核心价值的相互关系。当“真实的结论”与消费者的习惯、常识相违背的时候,品牌决策应该遵从消费者的习惯、常识。例如,如果有调研数据显示10~15岁孩子的大部分时间是在作业、读书,所以儿童对玩具需求可以忽略不计……这个数据很可能是真实的,但这样的结论我们可以相信么?玩耍是孩子的天性,甚至是人类的天性,而天性是不可能被“真实”的数据所忽略的……

中国有句古语,叫做“皮之不存,毛将焉附”。“皮”意为品牌核心价值,“毛”意为“听”到之物,没有了“皮”——品牌的核心之本,“毛将焉附”? 其中寓意,也正反映了品牌管理中“非礼勿听”的道理。那么当听到的“真实的结论”与品牌核心价值出现相离、相背的时候,品牌决策应该执著于品牌核心价值的管理之道。

“真实的人”

“真实的人”,在这里人指什么?是真实的愿意沟通的人。“真实的结论”不仅取决于“真实的方法”,更取决于真实的愿意沟通的人。在调研中,调研者往往被参与者误导,市场中有很多调研活动,但如果调研数据都未必来自真实的愿意沟通的人,调研还是否存在意义?那么,问题在哪里,关键是什么?

中国人是诗性民族,含蓄而婉转,我们很少直接表达自己的想法。面对调研,一个在西方很简单的事情,在中国,却要“以利诱之”变得复杂化。参与者并不是不真实,而是习惯性地用另一种态度参与调研,他们由于种种的原因,往往对填写的内容持保留意见,填写的目的不是为了真实的表达自己,也不是为了尽力地帮助企业,而是其他,奖励、优惠、尊重、面子……所以,沟通不是调研所期待的沟通,数据本身的准确性成为关键性问题,依赖此形成的数据模型、判断、决策也就失去保障,形成一个潜在的真实性危机。

 “真实的结论”,一个有效的调研取决于找到真实的愿意沟通的人。

老实说,真实的愿意沟通的人很多,只是我们用错了方式。通俗地讲,人有七种性情状态,被称为是七种情绪,分别是“喜、怒、哀、乐、惊、苦、悲”。凡此之外,人是纯理性的个体,如果期望纯理性的个体成为真实的愿意沟通的人很难。

“人”不是孤立的人,而是一个大写的“人”,是一个群体关系的缩影。进而,皆有性情,只是时机不同,经此七种情绪之人,更多愿与人分享,人性始然……

可以想象,当一个人很愉悦、畅快的时候,他会愿意与人分享自己的快乐;当一个人悲观、失落的时候,失恋、沮丧的时候,他愿意找人倾诉;当一个人面对困境一筹莫展的时候,他希望得到别人的建议、帮助;当他很痛苦的时候……

更进一步:

关于喜,当客户具有关于品牌的潜在偏好、商品需求的时候,为了获得需求满足,他愿意真实地沟通。

关于怒,当客户对品牌的体验、效果表示不满,甚至投诉的时候,为了获得补偿等,他愿意真实地沟通。(想想看,我们不满的时候,是不是急于找商家沟通?)

关于哀,当客户使用过程中,遇到问题,需要支持的时候,为了快速解决,他愿意真实地沟通。(想想看,我们不停的拨打技术支持热线的时候,是不是真实地想寻求沟通?)

关于乐,当客户在体验品牌之后,非常满意,不说不畅的时候,他愿意真实地沟通。

所以说,调研——“真实的结论”要求调研者去沟通正在具有七种情绪的人,他们是真实的愿意沟通的人。

真实的情绪之人如何找?可以通过如下方法:

一般而言,每个品牌、公司都保存着用户资料、消费信息、投诉处理的数据,通过数据库信息分析、整理,我们可以很快调查出,谁在经常消费。而经常消费之人,一般是对产品具有很高满意度的人,也就是“乐”。同理,通过数据库,还可以找到,谁在投诉,有什么不满。这些正是愿意投诉的人,他们构成了“怒”。还有每次出了问题打电话,寻求帮助的人,这些是“哀”。

以上种种都形成了我们调研的对象——真实愿意沟通的人。面对如何获得“真实的结果”,切记,不要到马路上,随便询问过路者,因为我们无法确定他们是否在经历真实的情绪……

当然,这些只是针对具有,怒、哀、乐,有时候品牌往往需要调查企业之外的人。比如:新产品调研、市场需求分析等等。所以很多企业会有自己的固定的目标调访群,去咨询他们的需求,帮助品牌去了解市场、把握市场。但即便如此,仍然要找到真实愿意沟通的人,他们更多地存在着“喜”,构成了具有偏好、需求的潜在消费者。

“听”的意义在于——用“真实的结果”来支持企业的决策,一个品牌往往依据调研后的分析,听取市场的声音,从而决定品牌的改变。有的时候,即使调研提供了“真实的结果”,但变与不变之间,仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。

“非礼勿听”,是品牌在“众口合一”的过程中,管理品牌核心价值与“真实的结果”的权衡之道。在下面,我们用“非礼勿听”对“众口合一”的案例分析做出阐释。

可口可乐,口味的失败

这个案例被很多课程多次引用,深刻而有力。在这里,我们不妨用崭新的视角进行分析,称之为“可口可乐,新口味的失败”。

20世纪80年代,可口可乐公司做过一次惊人的决定。1985年4月,可口可乐公司董事长宣布,可口可乐公司将要放弃已经具有99年历史的传统可乐配方,改变口味,推出新口味可口可乐。

那么,为什么要做这样做?

20世纪80年,百事可乐向可口可乐发起市场挑战,一系列的广告主题将百事可乐树立成为“新一代的选择”,品牌定位直指80年代出现的新消费人群。

在市场进攻中,为使可口可乐公司陷于被动的口味选择中,百事可乐甚至通过电视直播顾客口感实验的方式,来强调百事可乐在口味中的区别、不同,直播的效果如百事所愿,百事可乐的口味赞誉远远高于可口可乐。

面对挑战,可口可乐公司急忙进行了大胆的广告、传播反击,试图通过类似的方式扭转市场中的被动局面。可口可乐进行了类似的口味调研,但结果适得其反,每一次实验结果都显示百事可乐的口味胜过可口可乐。

在这个情况下,可口可乐公司决定改换口味,同时可口可乐公司为新口味的推出进行了长达几个月的调研,约计60%的人认为新配方比传统配方口味更好。

之后,可口可乐大胆的改革开始了。1985年4月,可口可乐公司宣布放弃已经具有99年历史的传统可乐配方,改变口味,推出新的可口可乐。

但是意外的结果发生了。

新可乐在上市后一个月,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,抗议信如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了83条热线来应付这些抱怨,有些顾客说可口可乐是美国的象征;有的顾客威胁说要改喝茶水,永远不喝可口可乐;甚至一些可口可乐的忠实的消费者组成了可口可乐饮者联盟,展开全国的新可乐抵制运动……

最有意思的是,在听说老可口可乐不再生产的消息后,传统可口可乐的价格有了黑市的价格,一路攀涨,而新可乐的销量一路递减,远远低于新可乐推出时候的预期。

面对危机,可口可乐公司专门起动市场部门展开紧急调查,结果显示,一个月前还普遍认同新可乐口味的人数从60%下降到不足一半,低于30%。面对公众愈演愈烈的抗议,三个月后,可口可乐公司最终不得不恢复旧可乐,停止新可乐的生产。口味变革最终以可口可乐的失败告终,而这一案例成为引人深思的著名案例。

面对可口可乐的失败我们该如何阐释?

可口可乐为什么失败?关于失败的原因,已经有很多的分析、研究、评论,从非礼勿听的角度来看,我们又多了一种阐释的角度与说法。

我们有没有想过可口可乐究竟是什么?它的品牌核心是什么?

老实讲,口味变革中,可口可乐违背了一个原则“非礼勿听” “皮之不存,毛将焉附”?

可口可乐在美国,在当时意味着什么?意味了一种美国文化,是一种快乐。

而新可乐的推出,它又意味了什么?意味着,放弃自己的品牌核心,意味着,放弃自身的品牌优势,意味着,在百事可乐制定的市场游戏规则下,与市场优势主导者竞争。这就如同参加足球比赛,参赛的另一方是由主办人、比赛裁判员组成的球队,至于比赛规则、判罚标准、甚至胜败界定都掌握在对方手中,那么比赛结果已经没有什么悬念了。

从战略的角度分析,可口可乐公司在新口味推出的同时,就已经陷入了百事可乐竞争规则下的被动,就已经注定“未战先败”。可口可乐在新的竞争格局中,首先打倒的不是百事可乐,而是打倒了自己的品牌核心。

否定自身的品牌核心,这是任何一个品牌都不敢轻易做的事。品牌核心既无,品牌何在?可口可乐违背了理,轻信了口味调研,姑且不论它的调研是否真实,那么,假设是真实愿意沟通的结果。但是,即便如此,“听”的意义在于——用“真实的结果”来支持企业的决策,一个品牌往往依据调研后的分析,听取市场的声音,从而决定品牌的改变。变与不变之间,仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。

而在口味的变革中,“非礼勿听”成为可口可乐触犯的第一原则。

最后,我们从“众口合一”的角度回顾可口可乐的口味变革,仍然能有很多启示。

可口可乐的消费者之口是什么?市场中的第三方之口是什么?

在这里,消费者的品牌之口与市场中的第三方品牌之口出现了惊人的一致,出现了难得一见的两口联盟。无论口味变化前后,消费者始终认为可口可乐是一种美国精神,代表了快乐。只是有人认为不同的口味也不错而已。关于这些,可以详细回顾:

“新可乐在上市后一个月,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,抗议信如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了83条热线来应付这些抱怨,有些顾客说可口可乐是美国的象征;有的顾客威胁说要改喝茶水,永远不喝可口可乐;甚至一些可口可乐的忠实的消费者组成了可口可乐饮者联盟,展开全国的新可乐抵制运动……”

面对危机,可口可乐公司专门起动市场部门展开紧急调查,结果显示,一个月前还普遍认同新可乐口味的人数从60%下降到不足一半,低于30%。

那么,可乐可乐自身的品牌之口是什么?

口味变革中的可口可乐,放弃了自身的品牌核心,与其竞争对手一样,专注口味,核心定位于“新一代的选择”。与其说新可口可乐的品牌核心不明确,不如说自己就是另一个百事可乐。这时候,新可乐的品牌之口与消费者品牌之口、第三方品牌之口认知的品牌核心——“可口可乐是一种美国精神,代表了快乐”差异不同,称之为:众口异辞,最终导致品牌危机、口味变革以失败告终。

口味变革前后的可口可乐,始终保持“可口可乐是一种美国精神,代表了快乐”的一贯的品牌核心,与消费者品牌之口、第三方品牌之口认知的品牌核心一脉相通,顺应了“众口合一” “三人曰善”的最高品牌之道,从而顺利渡过危机,继续演绎着世界上一流的、卓越的可口可乐品牌。


背景资料

可口可乐,“新口味”的失败

背景

1985年4月23日,可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。

改变口味的原因

    可口可乐公司作出改换口味的决定,是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%,其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹,它先是推出了“百事新一代”的系列广告,将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。

    在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说出哪一种口感最好,试验过程全部直播,百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

    可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼,70年代18%的饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网站的支出,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。


新可乐的推出

可口可乐公司一直在分析占有率下降的原因,市场调研部经理罗伊•斯托特首先提出了自己的分析结论:我们的售货机比对手多一倍,主宰了冷饮柜台,货架比对手多,广告投入也更多,价格也具有竞争性,那为什么我们的占有率在降低呢?图表和数据表明,口味是可口可乐销售止步的惟一实际原因。

    口味测试报告使得可口可乐的决策层和管理层都相信,消费者的口味在这许多年里发生了变化,他们更喜欢百事可乐的甜味,不喜欢可口可乐的爽味。

    于是,修改可口可乐秘方的“堪萨斯项目”于1983年开始启动。其实,可口可乐技术部门的化学家们对配方修修改改已经四年,市场调研部则拿源源不断收到的实验糖浆,请消费者进行口味测试。在项目启动后,进度得到加快,经过一年的捣鼓后,可口可乐的新配方在实验室里取得成功。

    新一轮的市场调研开始了。这次可不是请几组消费者来稍稍品味一下而已,而是花了四百万美元代价,开展了190,000次品尝实验,参加者来自各个年龄组,包括全国的每个地区。其结果主要有:

1.在口味测试中,可口可乐以10~15点落后于百事可乐,而新可口可乐以6~8点领先优势击败百事可乐。新可口可乐也击败了老可口可乐。

2.盲测结果表明,消费者对新可口可乐的满意度超过老可口可乐十点,为55%对45%。

3.在允许消费者看到商标的情况下,对新可口可乐的满意度更高了,为61%对39%。

这些数据,使管理层确信必须推出新可口可乐。1985年4月23日,可口可乐公司总裁罗伯托•戈伊祖塔(Roberto  Goizueta)正式宣布推出新可口可乐,同时停止生产老可口可乐。

就在同一天,预先知道对手行动的百事可乐总裁罗杰•恩里科在美国的各大报纸上发表了一封信,称老可口可乐的撤消是百事可乐的一个胜利:“经过87年来面对面的较量”,“对方那个家伙眨眼掉泪了”;“可口可乐公司现在把它的产品从市场上收回,把新可乐重新配方使它更像百事可乐”;他还说“胜利是甜蜜的”,并且宣布全公司本周五放假一天以示庆贺。

失败的结局

    新可乐即将投产,目前面临的问题是:是为“新可乐”增加新的生产线,还是彻底地全面取代传统的可口可乐?可口可乐的决策层认为,新增加生产线会遭到遍布世界各地的瓶装商的反对,公司最后决定“新可乐”全面取代传统可口可乐、停止传统可口可乐的生产和销售。

在“新可乐”全面上市的初期,市场的反应相当好,1.5亿人在“新可乐”面世的当天就品尝了它,但很快情况有了变化。 在“新可乐”上市后的一个月,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,而且更有雪片般飞来的抗议信件,可口可乐公司不得不开辟了83条热线,雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。一封信是这样开头的:“亲爱的糊涂老总,是哪个笨蛋决定改变可乐配方的?”

有的顾客称可口可乐是美国的象征;有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品;更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织,发动全国抵制“新可乐”的运动,并威胁说:如果不把老可口可乐弄回来,就要对可口可乐公司提出控告。

许多人开始寻找已停产的传统可口可乐,各地的可口可乐死硬派消费者开始贮存起成箱成箱的老可口可乐,这些“老可乐”的价格一涨再涨。面市后两个月,“新可乐”的销量远远低于公司的预期值,不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。 

可口可乐的批发商也接到潮水般涌来的出言不逊的电话,送货人员在街上遭到愤怒而好事的可乐饮用者的拦截。最使人难以支撑的是,一封要求可口可乐公司总裁罗伯托•C•戈伊祖塔和总经理唐纳德•C•基奥亲笔签名的信件,信中把两人称为美国“最愚蠢的两个经理”。

可口可乐公司依然幻想,消费者们在尝试了新饮料后会喜欢上它。在1985年5月的一个月里,公司在45个城市举行新可口可乐“滚动”派对,共送出100万罐饮料,但是几乎每一次他们得到的都是一阵阵抗议声,消费者要求老可口可乐回来。许多人根本不想去喝新可乐,因为他们对新可乐的存在十分愤怒。

老可乐回归

“新可乐”面市后的三个月,其销量仍不见起色,而公众的抗议却愈演愈烈。当消费者的反对像滚雪球一样越滚越大时,可口可乐公司密切关注着公众舆论的变动。市场调研一直没有中断,6月份调研表明,已只有49%的人表示喜欢新可乐,而51%的人喜欢老可乐。7月初,对900人的每周一次的调研表明,喜欢新可乐的人数只占30%,有70%的人喜欢老可乐。7月11日,可口可乐公司宣布了“经典可口可乐”(Coca cola Classic)恢复上市,其商标定名为可口可乐古典,同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。全国各大报纸头版刊登了可口可乐的“回归”消息。当天公司的热线收到了18,000个电话。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。

总结

关于新可乐事件,可口可乐公司总经理基奥说过一番令人难以忘怀的话:“有的人批评说可口可乐犯了一个营销错误,有的好挖苦者说这一切都是公司早就计划好的。事实是,我们既没有那么傻,也没有那么聪明。”


   市场调研在整个项目决策过程中都是举足轻重的:

1.可口可乐的市场占有率在下降,而百事可乐的攻势咄咄逼人,这是事实。

2.百事可乐的口味比可口可乐好。市场调研的结论是正确的。

3.新可乐口味比老可乐好。市场调研的结论也是正确的。

4.可口可乐的其他营销参数比对手强,这也是事实。

    实际上我们认为,“推出新可乐”的决策并没有错误,错误的决策是“停止生产老可乐”,因为后者没有足够的调研信息依据。

    市场调研发现了许多终生饮用可口可乐的忠诚消费者不愿意考虑口味的任何改变,哪怕它是变得更好。但是没有简便的方法测出这种品牌忠诚的深度和广度。因为在整个调研过程中,压倒一切的任务是“绝对保密”,这使得调研人员在不可能提出许多很直接的问题而又不暴露调研的目的。

    也就是说,消费者在接受调研时,并不知道他们选择了新可口可乐就意味着与老可乐告别。调研人员没有说明这一点,也不可能说明这一点。应该说,这可以说是调研的漏洞,但更是决策的错误。

戈伊祖塔说:“我们心里清楚有人会不高兴,但从来也没法预料到他们会不高兴到什么程度。”基奥则说:“人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花了那么多时间、金钱和技术来调研消费者对新可乐的看法,却居然测不出有那么多人对老可乐有着那么深的感情。”

六、回顾

如何实现“众口合一”?如何管理、影响、控制品牌内涵、认知?在哪里管理、影响、控制品牌内涵、认知?答曰:通过直接或间接的方法影响品牌之口、消费者之口、市场第三方之口,在每一次有形、无形的品牌接触、体验中,实现“众口合一”。遂有“猴四不”原则:

“猴四不”,第一“非礼勿行”。

古语讲真性情者,“发乎情,止乎理”,这是“非礼勿行”的一种阐释。人情世故,包含情与理,品牌管理是深植于人类活动的行为现象,自然同样适用于情理之中。在品牌管理中,情是消费者的核心需求,理是企业的核心价值观,我们做的任何市场行为、品牌行为要源于市场需求。

案例:五壮汉,砸毁奔驰车

“猴四不”,第二“非礼勿视”。

“眼睛是心灵之窗”,观一个人,眼睛是反映心灵的窗户;同样,一个品牌的名字、标识形象、品牌展示元素统一体现了品牌的内涵、意境。

“相由心生”一个人的言谈举止、气质、品貌是个人内在之我的外在表现,个人可以通过完善内在之我,进而改善外在之我。

一个品牌不在于它的广告有多漂亮、公关有多吸引人,重要的是它的品牌内涵是否做到“众口合一,三人曰善” ,是否有利于商业竞争,如果不是,那么再壮丽的品牌传播、管理都是惘然。

案例:

摩托罗拉,“飞跃无限”

品牌塑造,“灰姑娘篇”

“猴四不”,第三“非礼勿言”。

“非礼勿言”化解为“言、传、身、教”四个字,囊括了品牌四板斧:品牌口号之斧——“言”,品牌代言人之斧——“身”,消费者口碑之斧——“传”,诉求策略之斧——“教”,合成品牌管理之斧,“非礼勿言”也就构成了品牌管理中的“斧式心法”。

案例:

言——胃消牌乳酸菌素片

传——GOOGLE

身——金嗓子猴宝与罗纳尔多

教——高露洁三板斧

“猴四不”,第四“非礼勿听”。

“非礼勿听”,意味着不符合品牌核心价值的声音不要听、不要信,做人要有自己的原则,“耳根太软”的人往往难有所成。做品牌也一样,要坚持自己的核心价值,任何品牌的建立不是朝夕之事,塑造知名度易,但塑造美誉度难,拥有长期的忠诚度则更难。

在东方,“真实的结论”取决于“真实的人”与“真实的方法”,二者缺一不可。

人有七种性情状态,被称为是七种情绪,分别是“喜、怒、哀、乐、惊、苦、悲”。 “人”不是孤立的人,而是一个大写的“人”,是一个群体关系的缩影,进而,皆有性情。只是时机不同,经此七种情绪之人,更多愿与人分享,人性始然……凡此性情者,皆称其为“真实的人”。

“听”的意义在于——用“真实的结果”来支持企业的决策,有的时候,即使调研提供了“真实的结果”,但变与不变之间,仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。

综合案例:

可口可乐,新口味的失败

 

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 [品牌日报]

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