王经理接管公司在K市的区域经理职位，上任伊始，月底，业务员火线告急：“不好了，王经理，这个月我们公司的产品在H超市的销量又是倒数第一，正逼我们下架！”由于日下超市的区域强势地位，按照H超市的制度，每一产品组实行末位淘汰制，即连续两个月销售排在最后的品牌被下架。由于S公司的产品定位主打中低端，高端产品销量较少，主要为了充实产品线，所有总销量主要是由城市周边区域市场销售的中低端产品贡献，高端产品走A、B类超市做形象，但是，由于缺少广告宣传，品牌力度不够，在超市的销量总是无法提升，经常挂在超市倒数一、二位，上个月还被城区另一R超市以销量排名倒数第一为理由强行特价促销，不但打乱了原有的价格体系，而且未见利润的增长。
王经理陷入沉思，当下，不但要解决H超市逼宫下架的燃眉之急，还需要对城区渠道进行一次完整的梳理和调整。王经理拿出资料对城区的H超市和R超市两大主要终端进行分析：
R超市：城区7家分店，规模和影响力在K市第二，公司产品在其销量一般，利润不是很可观，比起H超市，有一定优势，但经常凭借其强势地位扰乱公司的营销战术。
H超市：城区8家分店，另有5家延伸到城区周边的郊县，K市的超市霸主地位，由于费用较高，基本没有利润，每月投入和产出持平，其超市实行末尾淘汰制，公司产品随时面临下架的威胁。
经过如上分析，业务员一边读数据，一边建议：“王经理，两大超市20家分店，耗费的精力实在太大了，费用也高，我们不如拆掉一家，专门做一家做大些，眼下R超市利润高些，H超市又面临下架威胁，我们不如放弃H超市吧！”王经理分析：“过高的费用和资源投入说得有道理，可以拆掉一家，但是该拆的不是H超市，应该是R超市。”业务员听后一头雾水，王经理对情况进行讲解：“我们公司产品属于弱势品牌，主打中低端，销量也是主要通过周边的中低端产品贡献，而不是城区两大超市内的高端产品，公司产品没有任何媒介广告宣传，做超市的主要目的就是起到形象宣传作用，H超市虽然没有利润，但是其居超市霸主地位，分店数量是R超市的近两倍，而且分店还深入到郊县，形象宣传强度大，其宣传作用直接强化了周边区域的影响力，比较而言，R超市功能作用重复，形象宣传力度不如H超市，同时也无法做大销量，所以，先砍掉R超市，花更多的资源都一定要把H超市货架保留下来，就算我们在其直接赚不到一分钱利润，我们也能通过其强大的货架强大的形象宣传作用赚到足够的间接利益。”思路在王经理的运筹中开始形成。
