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透析宜家(IKEA)的中国攻略
2006-01-23 11:07  来源:中国市场营销网  作者:崔本顺
【ICXO.com编者按】宜家1998年正式将触角伸入中国:1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺...


  中国一直是世界眼光汇集的地方。中国消费市场的巨大潜力同样吸引了众多的全球巨商蜂拥而至。即使在″非典″肆虐的非常时期,仍有一批批跨国″巨鳄″在这里抢滩。其中,全球最大的家居用品零售商--瑞典宜家家居(IKEA)再次大举增兵中国市场,拉开了跨国零售企业逐鹿中国的序幕。


        宜家1998年正式将触角伸入中国:1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺,1999年1月13日在北京正式开业。在进入中国长达五年之后,宜家自己建造的第一家标准店于今年4月16日正式在上海开张。据介绍,宜家集团2003年将在北京、上海各开一家店,并且今后每年将在不同的城市新开一家商店,2005年以后,宜家每年新开两家商店。

一 成长神话。
  宜家(IKEA)是当今世界上最大的家居用品公司,是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一。宜家创始人英格瓦尔·坎姆普瑞德(IngvarKamprad)从1943年初创一点″可怜″的文具邮购业务开始,不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店,分布在42个国家,雇佣了7万多名员工的″庞然大物″。1958年Kamprad首先在家乡经营家具零售,而后很快便发展到挪威、丹麦和瑞士;1974年开辟了全球最大的市场--德国;然后又进军加拿大、荷兰;1987和1985年成功打入英国和美国,并发展成为目前的第二、三大市场。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润,成为全球最大的家居用品零售商,还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
  宜家五十年磨一剑,终成正果。那么它是凭借何种力量从一家作坊式的家具店,成长为充满活力、竞争力和创新力的百年老店的呢?它是如何实现卓越的跨国经营,蜚声全球的呢?
  (二)宜家成功秘笈。
  久经风雨而不倒,遍历忧患却更强,宜家势必有其独到的成功秘诀。
笔者认为,宜家之所以能够以裂变的形式增长是因为它持续不断创新的家具营销观念。宜家的经营理念是:将少数人才能享用得起的奢侈品改造成大众能接受的产品。宜家长期以来形成了自己特有的风格,那就是:大批量的订购,平板式的运输方式,由顾客自己组装的产品。它从以沃尔玛为代表的成本领先路线,和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外,走出了同时也是开创了第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。
  1、品牌控制。对于绝大多数零售商而言,制造商品牌依旧是主流,中间商品牌只能是一个有益的补充部分,绝不可能″喧宾夺主″,无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道,却无法控制品牌的权益。
  然而,宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道,它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念,宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证″全部的产品、全部的专利″。所以对于宜家而言,绝不会存在所谓的″上游制造商″的压力,也没有任何一家制造商能对它进行所谓的″分销链管理″。
从某种意义上说,宜家是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
  2、成本控制。成本控制战略始终是宜家引以为自豪的生意经。″不断降低成本从而降低价格″可以说是宜家商业哲学中最重要的组成部分之一。宜家反复强化一个理念,就是始终要为广大中低收入阶层的消费者提供物美价廉的商品和优质服务,并把它真正贯彻到经营的各个环节里去。
  首先,宜家追求以合理且经济的方式,开发并制造自己的产品,以减低物料的浪费。宜家的设计理念是″同样价格的产品谁的设计成本更低″。它用″简单″来降低顾客让渡成本,用″美″来提高顾客让渡价值。采用以″模块″为导向的研发设计体系,把低成本与高效率结为一体。这样不仅设计的成本和产品的成本都能得到降低。
其次,宜家在全球范围内进行制造外包,大量采购,以最大限度地降低制造成本。它最大范围地鼓励供应商之间的自由竞争,这种竞争的压力迫使供应商参加到这场追求″价低质优″的角逐中来。另外,宜家每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标,使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。所以宜家能够以低廉的价格优惠消费者,在市场上也更具竞争力。
  再次,宜家在IT技术的支持下,精心设计物流体系,采用″平板包装″的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用,大幅降低成本,而且还不影响产品的品质。
  最后,宜家让顾客自己动手组装家具,可以自己选择付费运送或自己动手的省钱方式。不仅大大节省了经营成本,还给顾客一个自由的空间。
  3、管理控制。宜家品牌的塑造和低成本运作模式的成功离不开它成功的管理模式。宜家集团的经营管理的原则分为″有形的手″一切看得见的商店、商品等和″无形的手″经营理念和管理流程。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权,是宜家机构的″精神领袖″无形的手,它可以请任何一家″不合要求″的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置,很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。另外,在商品通路管理上善于利用自己对制造厂商的影响力,为家具制造商营造″赛马″机制,对自身的″零售终端″身份实现超越。
  宜家形成的极度扁平和权利分散的管理架构从70年代开始实施,80年代被完善起来,它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密,所有的管理任务被分割得具体并且单纯。这样得以保证宜家各项战略的有效实施和自身的持续发展。
  (三)挑战与变革。
  虽然宜家对中国情有独钟,但中国不会对宜家偏爱有佳。宜家依然要面对众多的困难与挑战。
宜家是一个″迟到者″。虽然宜家进入中国已经5年,但从时间上,宜家的进入显得不够及时。调查显示,中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年前后。宜家已属于晚来者,所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。
  宜家是一个″被误解者″。无论在瑞典本土还是北美市场,宜家都是一家典型的″家居便利店″,这同样也是宜家的初衷。但是,在中国这个庞大的家居消费市中,本来想靠低价策略谋取大众市场的宜家被误读了。在中国消费者心中,宜家就是″贵族″形象,就是身份和地位的象征。一贯以向中低收入阶层提供″有意义的低价格″为口号的宜家在这里却成了高收入阶层的乐园。这无疑是宜家最不愿看到的。
  宜家是一个″被骗者″。面对中国成千上万的家具制造商,加之中国不太健全的法律环境,宜家经常遭受一些企业的仿造与欺骗。它们到宜家店里量尺寸,看样式,之后以更低的价格仿造出售。结果宜家风靡全球的″价格优势″在中国失灵了。
  宜家是一个″外来者″。 宜家德的的确确是一个″外来者″。它的独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯。尤其是在心理上,中国老百姓对它的北欧文化还有些不适应。于是″本土″与″本色″如何融合,成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。
  宜家在中国迅速壮大了,但在这样一个它认为尚不成熟的市场上,主要还面临着三大挑战。一是产品生产厂商,他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势;其次在服务方面,引导消费者购买,帮助顾客选择自己所需要的目标功能的商品;第三是消费,瞄准最有能力的消费群体,在中国市场就获得长期稳定的市场份额。
宜家是否能为中国而变?据了解,它在坚持了自身的同时,的确吸收了″中国特色″。
  --店址由郊区转向繁华地段。在全球各地,宜家一向把自己的商店开到郊区,并且配备宽敞的汽车停车场和其它的便利设施。由于在许多发达国家,消费者都有私加车,交通不成问题,加上人们渴望回归自然的心理,使他们选择郊区作为居住休闲的最佳场所。
  但是,中国的消费者大多没有私家车,交通要求便利。再者,宜家的访问量不高。为了获得足够的访问量,宜家家居店需设在交通便利繁华的地区,并具备一定规模。这从宜家的第一家中国标准店的选址就可以看出苗头--在上海开出的第一家标准店选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段,宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准,只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上,同样是交通便利地区。目的是为了获得足够的访问量,
  --人员服务增加。严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家,宜家的商店里,宜家商店采用自选方式,减少商店的服务人员。并且没有″销售人员″,只有″服务人员″。他们不被允许向顾客促销某件产品,而是由顾客自己决定和体验,除非顾客需要向其咨询。顾客需要自己动手把买到的家具组装起来,而且宜家不提供送货。这些购物的不便利,国外消费者都习惯了。因为宜家在用实际行动告诉顾客,它们在为顾客″省钱″。
  而中国的消费者却不习惯缺少服务的购物过程。它们更习惯家具厂商在商店里的热情服务,在购买家具等大件时更是将免费送货当作商场应提供的服务。它们难以接受自己运货或花钱运货回家的做法。宜家为了适应中国消费者的习惯,也配备了较多的送货车辆,并在消费者的强烈呼吁之下,降低了送货费用。
  --宣传方式增多。宜家赖以起家的促销绝活--邮寄产品目录手册是其广告宣传的″杀手锏″。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本锁定对象免费散发目录手册,一是展示世界大牌的身价,二是树潮流领袖的权威。对这群人来说,远比铺天盖地的广告来得廉价和有效得多。在宜家进入中国伊始,同样是采用这一方式,并且取得了一定的效果。
  随着中国家居市场复杂程度的加大,宜家发展速度的要求,使其不得不考虑其它更适合中国市场的宣传方式。2002年9月,一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出,这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。这一步是宜家管理层经过深思熟虑后才做出的。同样这也是宜家扩大市场份额的需要。
--整合营销的灵活运用。在终端上,宜家作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的″此时无声胜有声″的作用,多种营销方式灵活运用,加强顾客对宜家的认识。
  体验营销:宜家更多的让顾客在店内享受自由的空间。让顾客自己组装商品,并且可以随意适用。顾客不仅可以″学习自己动手″,还可以拥有DIY(Do It Yourself)的乐趣。宜家商店还规划了婴儿换衣房、儿童娱乐区域和餐厅。还有适合中国人口味的食品。这些无一不让顾客深深体验着宜家购物的美妙过程。
  信息营销:宜家精心地为每件商品制定″导购信息″,有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。
  生动营销:宜家把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间,充分展现每种产品的现场效果。让顾客充分领略生动形象的家居风情。
  (四)宜家启示中国家居。
  直面宜家在国内的拓展,中国家居零售业应当有很大启发。
  --强化自身。首先要加快″品牌″的建立和企业技术进步的步伐。要像宜家一样找准自己的位置,通过形象宣传、服务保证的系列手段来保证品牌的支撑发展。其次要在改善设备条件、提高效率、降低成本方面下功夫。企业转型、人才引进、目标实施都要有条不紊的进行。
  --加强同供应商的关系。如今已是″渠道厂商主导时代″,商业企业要善用对产业链的控制力,要具备主角意识,从产业的高度向外缘扩张,依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。再者应当超越″销售终端″的角色,对上游产业起到总协调人的作用。一是建立并维持供应商的自由竞争机制;二是与供应商互惠互利,建立双赢机制;三是为供应商提供增值服务。
  --以顾客为导向。在宜家的采购体系中有一个显著的特点,一种产品被设计出来后,只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后,才开始根据规格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。本土零售企业,应当深入揣摩顾客的心理,了解顾客所需,根据顾客的需要进行生产销售。争取最大限度的为顾客创造价值。

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